私は最近、ドバイでのイベントで講演を行った。そこで、コロナ禍以降、米国を拠点とする企業のイベントがいかに大きく変化したかを実感した。パンデミック後の世界では、多くの米国企業が従業員のモチベーション向上への投資を大幅に削減している。しかし、ドバイではそのような削減は同程度には起きていない。ドバイは、注目を集め、重要性を明確に示す意義深い企業イベントを創出することで知られている。私は幸運にも、アンドレ・アガシ氏の後に登壇し、その後ベア・グリルス氏が続くという順番だった。この並びは、私が製薬会社の営業担当だった頃の記憶を即座に呼び起こした。当時、企業は業績向上のモチベーションを高めるため、このレベルの著名人を定期的に招いていた。ボブ・ニューハート氏、ジェイ・レノ氏、ラリー・ミラー氏、ジェリー・ライス氏といった人物を、人々を活気づけ、共有の記憶を創出し、成功の姿を強化するために設計されたイベントで見た記憶がある。ドバイに立つことで、コロナ禍後の世界が米国を拠点とする企業の企業イベントに対する考え方をいかに変えたか、そしてそのプロセスで何か本質的なものが置き去りにされたのではないかが明確になった。この変化は重要だ。なぜなら、研究によれば、職場でのイベントは従業員の積極的な行動を促進する上で意義深い役割を果たすからだ。
企業イベントがかつて職場で中心的な役割を果たしていた理由
何十年もの間、企業イベントは裁量的な特典ではなく、正当なビジネスツールとして扱われていた。企業は、人々が日常業務とは異なる重要で特別な瞬間に影響を受けることを理解していた。企業イベントは、価値観を強化し、優先事項を明確にし、人々の貢献が重要であることを思い出させる共有体験を創出した。これは特に営業組織で顕著だった。リーダーたちは、モチベーションがエネルギー、自信、粘り強さに影響することを公然と認めていた。企業が企業イベントに投資するとき、彼らは勢いに投資していた。これらの集まりは記憶に残るものであり、その記憶に残る性質は、人々が自分の仕事について語る方法や、その後のパフォーマンスに引き継がれた。
コロナ禍が企業イベントとリーダーシップの優先事項をどう変えたか
コロナ禍は、リーダーたちがどのイベントが必要でどのイベントが任意かを評価する方法を変えた。出張が停止し、集まりがオンラインに移行したとき、企業は対面での企業イベントなしでも業務を継続できることを証明した。会議は依然として行われ、情報は流れ続け、業務は継続した。時間の経過とともに、この現実が前提を変えた。企業イベントは消耗品のように感じられるようになった。なぜなら、それらがない状態でも生産性がすぐには崩壊しなかったからだ。あまり目に見えなかったのは、同じ部屋にいて、同じメッセージを聞き、より大きな何かの一部であると感じることから生まれる共有の感情的エネルギーの段階的な喪失だった。これは重要だ。なぜなら、対面会議と仮想会議を比較した最近の研究では、ウォータークーラーでの会話、雑談、自発的なネットワーキングを含む非公式な交流は、対面イベントではるかに強力であり、正式な交流が存在する場合でも、仮想環境よりもチームがより結束力を持って形成されることを助けることが判明したからだ。
企業イベントが内向きで予測可能なものになった理由
企業がコロナ禍後の現実に適応するにつれ、多くの企業イベントは内向きにシフトした。内部のリーダーが内部のメッセージを内部の聴衆に届けることが多くなり、多くの場合、善意からそうしていた。このアプローチはより安全で、正当化しやすいと感じられた。コストを削減し、リスクを制限し、メッセージを厳密に管理できた。トレードオフは微妙だが意義深いものだった。問題は、イベントがほぼ完全に内部の声と内部の議題に依存する場合、それらは既存の視点に挑戦するのではなく、強化する傾向があることだ。時間の経過とともに、これらのイベントは予測可能になる。人々は出席し、聞き、考え方や行動を変えることなく仕事に戻る。これは今日のAI重視の世界では大きな問題だ。なぜなら、企業は人々を差別化要因にする必要があり、それには現状維持思考から抜け出すことが必要だからだ。
企業イベントと行動について研究が示すこと
研究によれば、職場でのイベントは従業員の積極的な行動を促進する上で意義深い役割を果たす。人々がイベントが重要だと信じるとき、彼らは単に通常業務に戻るのではなく、聞いたことに基づいて行動する可能性が高くなる。重要だと感じられる企業イベントは、主導性、フォロースルー、裁量的努力を刺激する。企業イベントの価値は、エンターテインメントや費用から生まれるのではない。それは、体験が出席者にとって重要性と関連性を示すかどうかから生まれる。
注目度の高い企業イベントが依然として注目を集める理由
注目度の高い企業イベントは、真剣さ、意図、聴衆の時間への敬意を伝え、それが一言も話される前に人々がメッセージをどう解釈するかを形作る。ドバイでは、上級リーダーの存在、講演者の選択、プログラムの構造が、会話が注目に値することを示していた。企業はしばしば、注目度の高いイベントはコストや有名人だけに関するものだと想定する。実際には、それらは信頼性と文脈に関するものだ。思慮深く行われる場合、これらのイベントは、メッセージから注意をそらすのではなく、人々がメッセージをどう解釈するかを高める。
ドバイでは、単にコンテンツを提供するのではなく、聴衆に重要性を示すことに重点が置かれており、それが体験全体を通じて注目と信頼性を強化する。このアプローチは、地理や政治構造に関係なく、どの企業にも存在し得る。企業はドバイの規模を再現する必要はない。しかし、イベントがなぜ存在するのか、何を示すことを意図しているのか、人々が部屋を出るときにどう感じるべきかについて、同じ規律を採用する方法を学ぶことができる。企業イベントは、果たすべき義務としてではなく、重要な瞬間として扱われるときに成功する。
企業イベントを削減する際にリーダーがしばしば見逃すこと
企業が企業イベントを削減するとき、その決定は通常、実用的なものとして組み立てられる。厳しい予算、高い期待、測定可能な成果に焦点が当てられるとき、彼らはしばしば、意義深いと感じられる体験を取り除くことの累積的な影響を見逃す。人々は依然として仕事を遂行するが、努力したり、アイデアを自発的に提供したり、直接の責任を超えてエネルギーを持ち続けたりする可能性は低くなる。企業イベントの制限は即座の失敗を引き起こさないかもしれないが、診断が難しく、逆転させることがより困難な段階的なエンゲージメント低下に寄与する可能性がある。
リーダーが企業イベントをどう評価するか
コロナ禍は、リーダーが企業イベントに優先順位をつける方法を変え、それらを重要なものとして扱うことをやめた。研究は明確だ。人々がイベントが重要だと信じるとき、彼らはその後異なる行動をとる。前進することから恩恵を受ける企業は、重要で、信頼でき、注目に値すると感じられるイベントを設計する意欲のある企業だ。彼らは、コストが重要であることを認識するが、人間の行動が収益にどう作用するかも評価し、それに応じて投資することを選択する。
