Omnivest FinancialのCEO、リード・ラスナー氏。
米国にはアイデアが不足していない。イノベーションに関する主要なグローバルランキングのほぼすべてにおいて、米国は一貫してトップまたはそれに近い位置を維持しており、研究、スタートアップ、技術的ブレークスルーにおける強さを反映している。例えば、2025年グローバル・イノベーション・インデックスでは、米国は世界有数のイノベーターであり続け、特許活動と研究成果において強みを示している。
しかし、アイデアを製造能力、インフラ展開、労働力システム、統合された経済プロセスといった持続可能で現実的な成果にスケール化することになると、結果はしばしば約束を下回る。これは単なるビジネス上の課題ではなく、米国がイノベーションを国家的パフォーマンスに変換する方法における構造的制約である。
私は、理論的な成長モデルではなく、実際の運営上のプレッシャーの下で企業を構築し、スケール化するキャリアを積んできた。初期に最も一貫して驚いたことの1つは、イノベーション自体が制限要因となることがいかに稀であるかということだった。チームにはアイデアがあった。市場には需要があった。資本もしばしば利用可能だった。繰り返し失敗したのは、スケールでの実行だった。
複数の成長段階を通じて、私は小規模では成功した取り組みが、規模が拡大するにつれて静かに崩壊するのを目撃した。少数のクライアントに対して機能したプロセスは、数百に拡大すると失敗した。初期には柔軟だったシステムは、繰り返しの下で脆弱になった。多くの場合、イノベーションは失敗しなかった。それを取り巻く組織が失敗したのだ。
アイデアと実行の間のそのギャップこそが、スケールが構築されるか失われるかの分かれ目である。
実行の制約
専門家は、米国のイノベーション・エコシステムの強さは疑問の余地がないと広く同意している。課題は、そのイノベーションがいかに効率的に広範な経済的利益に変換されるかにある。世界クラスの大学、高い研究開発投資、強力なスタートアップ形成にもかかわらず、米国はこれらの優位性を必ずしも捉えていない。生産性の成長、製造業の回復力、持続可能なシステムにおいてである。
私は組織内で同じパターンを見てきた。リーダーシップチームはしばしばコンセプトを洗練させる一方で、実行は自然に続くと仮定する。それはめったに起こらない。運営上の基盤は頻繁に二次的なものとして扱われるが、それらが成功か失敗かを決定する。
あるケースでは、需要が軟化したからではなく、内部システムが地理的複雑性に対処できなかったために成長が停滞した。別のケースでは、プロセスが創業者の監督を超えて標準化されなかったために品質問題が発生した。スケールは突然失敗したのではなく、見過ごされた詳細がプレッシャーの下で複合的に作用し、段階的に失敗したのだ。
国家データも同様の状況を反映している。米国はイノベーション指標では高いランクにあるが、競争力と生産性の成長において課題に直面しており、発明から実行への変換が持続的なボトルネックであることを示している。
このパターンはセクター全体に現れている。
国内研究が強力であるにもかかわらず、製造能力は海外にシフトしている。労働力システムは、急速な技術変化に合わせてトレーニングをスケール化するのに苦労している。公共インフラプロジェクトは、予測よりも数年長くかかり、コストは何倍にもなる。
イノベーションは火花を生み出す。スケールは内燃機関である。あまりにも頻繁に、火花は称賛されるが、エンジンは完全には構築されない。
スケールが崩壊する場所とそれが重要な理由
スケールは単なるサイズではない。それは調整、繰り返し、統合、耐久性である。それは、一度機能するものを、ストレス下で一貫して機能させる能力である。
私の経験では、多くの組織は実験には優れているが、要件が一貫した結果の提供、チームや拠点間の複雑性の管理、規模での品質維持、組織が成長するにつれてのインセンティブの調整にシフトすると躓く。
私は、リーダーシップがスケールのためにシステムを再設計できなかったために、有望な取り組みが停滞するのを見てきた。初期の成功は、成長が線形であるという自信を生み出した。そうではなかった。スケールを可能にしたのは、より良いアイデアではなく、明確な説明責任、標準化されたプロセス、絶え間ない英雄的行為なしに機能するように構築されたシステムを通じた規律ある実行だった。
研究はこの観察を支持している。イノベーションシステムは、上流で抽象的なままではなく、応用的な成長と雇用の成果に直接結びついている場合、はるかに多くの価値を生み出す。
ビジネスの観点から見ると、教訓は明確だ。コンセプトとスケールの間のギャップを埋める企業は、時間の経過とともに優れたパフォーマンスを発揮する。そうでない企業はケーススタディになるか、完全に消滅する。
同じ論理が国家レベルでも適用される。
競争の現実
グローバル環境は変化した。他の国々は、イノベーションのインプットだけでなく、製造エコシステム、労働力パイプライン、調整された産業戦略を含む、アウトプットを持続的な経済的優位性にスケール化するために必要なシステムにも投資している。
イノベーションにおける米国のリーダーシップは当然のものとは見なせない。それは、研究室やスタートアップだけでなく、サプライチェーン、インフラ、生産的な労働市場において、繰り返し獲得されなければならない。
スケールは発明とインパクトの間の橋である。その橋が弱い場合、イノベーションは経済的進歩ではなく潜在的エネルギーのままである。
ビルダー対ビジョナリー
アイデアは豊富だ。多くの創業者、投資家、組織は新規性を称賛する。しかし、永続する企業は、スケールを理解するリーダーによって構築される。
彼らはショーケースではなくストレスのためにシステムを設計する。彼らは絶え間ない再発明よりも信頼性を優先する。彼らは実行がアイデアよりも速く複利的に増加することを理解している。
私自身の仕事では、リーダーシップが絶え間ないアイデア創出から運営上の厳格さにシフトしたときに、持続可能な成長が始まった。そのシフトは、繰り返し可能な結果、実際の雇用、長期的価値を生み出した。
この考え方は反イノベーションではなく、プロインパクトである。
ビジネスリーダーがイノベーションをスケール化するためにできること
イノベーションのスケール化は偶然ではない。私が直接見てきたことに基づくと、いくつかの原則が、スケール化する組織と停滞する組織を一貫して分けている。
1. 早期にスケールのために設計する。プロセスが創業者の監督なしに機能できない場合、規模では失敗する。
2. 最適化する前に標準化する。安定性は効率性の前に来なければならない。
3. イノベーション指標と並行して実行指標を構築する。ローンチだけでなく、信頼性、サイクルタイム、品質を追跡する。
4. インセンティブを耐久性と整合させる。新しいアイデアだけでなく、繰り返し可能な成果を報酬する。
5. 運営リーダーシップに投資する。スケールにはビジョナリーと同じくらいオペレーターが必要である。
これらのステップはブレークスルーほど華やかではないかもしれないが、イノベーションを持続的価値に変換する。
次の競争優位性
米国の将来の競争力は、出願された特許の数やローンチされたスタートアップの数によって決定されるのではない。それは、アイデアが経済を強化するスケーラブルで持続可能なシステムにいかに効果的に変換されるかによって決定される。
イノベーションは依然として不可欠だ。しかし、スケールがなければ、それは力ではなく約束のままである。これを理解するリーダーが、今後数十年の米国の成功を形作るだろう。
