すべての組織が説明責任（アカウンタビリティ）の重要性を主張する。だが、ほとんどは嘘をついている。
意図的ではない。彼らは本気で説明責任を信じている──それが、自分たちがより強く望む何か別のものと対立するまでは。快適さ、もっともらしい否認可能性、あるいは本来なら終わらせるべき関係の維持といったものだ。
パターンは予測可能だ。説明責任イニシアチブを立ち上げ、最初のエネルギーを生み出すのを見守り、そしてそれが組織の壁紙のように溶け込んでいくのを観察する。問題は人々に誠実さが欠けていることではない。問題は、ほとんどの「説明責任システム」が、説明責任のように見えるよう設計されながら、その実際の要件を注意深く回避していることだ。
あなたがすでに実践している「アカウンタビリティ・シアター」
ほとんどの組織は、私が「アカウンタビリティ・シアター（説明責任劇場）」と呼ぶものを実践している。実質を伴わない説明責任のパフォーマンスだ。
これは、アクションアイテムが増殖するのに誰も追跡しない会議に見られる。目標設定プロセスでは、目標が曖昧に表現されているため、失敗を特定することが不可能になっている。人事考課では、人々がコミットメントを果たしたかどうか以外のすべてが記録される。
見分け方は簡単だ。締め切りを逃すことが、実際の影響よりも多くの事務作業を生み出すなら、あなたは劇場を運営している。
これは懲罰的であることを意味しない。正直であることを意味する。アカウンタビリティ・シアターが存在するのは、組織が高い基準の外観を望みながら、それを実施する不快感を避けたいからだ。実際に得られるのは、コミットメントが提案にすぎないと誰もが学ぶ文化だ。
認識と現実のギャップは顕著だ。私の雇用主であるギャラップの最近の調査によると、リーダーの46%が、卓越したパフォーマンスに対してすべての人に責任を持たせることにおいて、自分を優れている、または傑出していると評価している。しかし、マネージャーのうち、直属のリーダーを同じように評価するのはわずか30%だ。この16ポイントのギャップ──これがアカウンタビリティ・シアターの実態だ。リーダーは基準を実施していると考えている。チームは、そうではないことを知っている。
私がこの乖離を説明するためによく使う写真がある。道路に新しく塗られた白線が、倒れた木の枝を避けて大きく曲がりくねっている──誰かが単に枝を動かして真っ直ぐな線を塗る代わりに。出典は定かではないが、要点を適切に示している。誰かが現れた。仕事をした。「線を塗った」と主張できる。しかし、実際の成果──ドライバーを安全に保つ線──を提供したのか。
これが、組織の説明責任を1枚の写真で表したものだ。全員が自分の役割を果たした。塗装工は塗装した。監督者は承認した。プロジェクトは終了した。そして結果は──役に立たない。おそらく危険だ。しかし誰の問題でもない。なぜなら全員がプロセスに従ったからだ。
これが、成果ではなく活動を最適化したときに得られるものだ。
従来の説明責任思考が失敗する理由
何が機能するかに入る前に、いくつかの聖域を破壊しよう。
「説明責任とは、人々に責任を持たせることを意味する」
このフレーミングはすでに失敗している。「人々に説明責任を持たせる」というのは、あなたを執行者、彼らを潜在的な債務不履行者として位置づける。真の説明責任とは、人々が成果を出せる条件を作り出し、そうでない場合に対処することだ。
「より多くの説明責任プロセスが、より多くの説明責任を生み出す」
その逆だ。新しいメカニズム──もう1つのチェックイン、もう1つのステータスレポート──は、より多くの劇場とより少ない実質を生み出す。最も多くの説明責任プロセスを持つ組織は、しばしば最も少ない実際のフォロースルーを持つ。
「説明責任は個人のパフォーマンスに関するものだ」
ほとんどの説明責任の失敗は、システム設計の問題だ。あなたは曖昧な目標を設定した。意思決定権を明確にしなかった。確実な遅延を生み出した。そして人を責めた。問題はサラが成果を出さなかったことではない。あなたがサラを失敗するように設定したことだ。
「良い人々はシステムなしで説明責任を果たす」
組織がコミットメントが交渉可能であることを示すと、良い人々でさえ選択的に説明責任を果たすようになる。文化とは壁に掲げられた価値観ではない──結果によって強化される行動だ。
従来の説明責任ロジックから依然として運用しているなら、以下の3つの要素は機能しない。それらをシステム再設計としてではなく、より多くのプロセスとして実装することになる。
要素1：明確なオーナーシップ（集団責任ではない）
説明責任の最初の要件は明確なオーナーシップだ──しかし、「チームがそれを所有する」または「私たち全員が責任を負う」という、消毒された企業版ではない。
真のオーナーシップとは、各コミットメントに1人の名前があることを意味する。チームの成果物であっても。これは人々を不快にさせる。個人主義的、おそらく厳しいとさえ感じられる。しかし、実際に厳しいのは次のことだ。5人が集団的に責任を負っていると考え、誰も個人的に説明責任を感じず、何も起こらないときに全員が責められる状況を作り出すこと。
明確なオーナーシップには、透明な期待も必要だ。成功がどのようなものか、いつまでに、そしてそれが実現しない場合に何が起こるかを、全員が正確に知っている。「顧客満足度を向上させる」ではない。「四半期末までに」ではない。具体的な成果。具体的な日付。具体的な指標。曖昧な期待は、オーナーシップを無意味にする。
そして、明示的な意思決定権が必要だ。これは、ほとんどの組織が壮大に失敗する場所だ。彼らは誰かを成果に対して「説明責任がある」ようにするが、その権限を明確にしない。お金を使えるのか。他のチームの異議を覆せるのか。人を雇えるのか。答えがなければ、説明責任は罠になる──実際にはコントロールできない結果に対して責任を負うことになる。
直感に反する部分は、真のオーナーシップの明確さが、誰かを失敗するように設定したことをしばしば明らかにすることだ。目標は非現実的だった。リソースは不十分だった。タイムラインは実用的というより政治的だった。良い。今、あなたは知っている。今、それを修正するか、認めることができる。
要素2：積極的なサポート（応援ではない）
組織はサポートと励ましを混同する。それらは同じではない。
真のサポートとは、障壁を取り除くことを意味する。誰かが「Xなしではこれを提供できない」と言ったとき、あなたは彼らにXを提供するか、コミットメントに欠陥があったことを認めて再交渉する。「あなたを信じています！」と言って締め切りまで姿を消すのではない。
これには定期的なチェックインが必要だ──全員がローンチの前日まで緑色を報告するステータス更新ではない。問題を早期に表面化させるチェックイン。「何があなたを妨げているのか」と尋ね、その答えに実際に対処する。ほとんどの組織はチェックインをスケジュールするが、聞いたことに基づいて行動しない。
説明責任を殺すパターンは次のとおりだ。誰かが成果物にコミットし、障害に遭遇し、会議でそれを提起し、ゼロの助けを受け、締め切りを逃したときに説明責任を問われる。彼らはすぐに学ぶ──問題を表面化させるな。
しかし、サポートが不快になるのはここだ。時にはコミットメントを殺すことを意味する。障害が成功を非現実的にするとき、サポート的なことは人々に「方法を見つける」よう押すことではない。コミットメントが間違っていたことを認めることだ。組織はこれをめったにしない。彼らは非現実的な期待を設定したことを認めるよりも、誰かが苦労するのを見る方を好む。
真のサポートはまた、コミットメントがリスクにさらされていることを認める心理的安全性を作り出すことを意味する──罰なしに。組織は「予期しない障害に遭遇した」と「仕事をしなかった」を区別し、それぞれに異なる対応をする。
ほとんどの組織は両方を同等に罰する。だから人々は問題が災害になるまで隠す。そして全員が驚きを演じる。
要素3：結果（人事考課ではない）
これが説明責任システムが死ぬ場所だ。なぜなら結果には勇気が必要だからだ。
実際に起こることは次のとおりだ。コミットメントは一貫性なく満たされる。一部の人々は成果を出す。他の人々は出さない。そして……何も起こらない。組織は、締め切りが交渉可能で、フォロースルーがオプションであることを学ぶ。
一貫して成果を出す人々はこれに気づく。彼らは再調整する。隣の人がそうしないのに、あなたたち両方が同じ結果を得るのに、なぜ夜と週末に働くのか。すぐにあなたの最高の人々は、最悪の人々のレベルでパフォーマンスするか、去っていく。
真の結果とは、成功と失敗の両方に対する一貫した対応を意味する。誰かが成果を出したとき、あなたはそれを具体的に認める。誰かが成果を出さなかったとき──そしてそれがシステム的な問題ではなくパフォーマンスの問題である場合──あなたは直接それに対処する。
問題は、組織が厳しすぎることではない。一貫性がないことだ。一貫性のなさは慈悲のように見えるが、混乱として機能する。プロジェクトAで締め切りを逃す──何も起こらない。同じ利害関係者とのプロジェクトBで締め切りを逃す──キャリアを制限する会話。人々は成果を出すのではなく、政治的な風を読むことを学ぶ。
直感に反する真実は、結果を一貫して実施すると、ほとんどの説明責任の問題は自然に解決することだ。人々が脅威を必要とするからではない。彼らが合理的だからだ。彼らは、組織が実際に何をするかを見ることによって、組織が実際に何を気にかけているかを学ぶ。
CFOテスト
あなたの説明責任メカニズムが本物かどうかを知りたいか。CFOテストを適用せよ。各説明責任プロセスが実際のお金──あなたの予算からのお金──を費やす場合、どれを維持するか。
維持するものは、おそらく本物だ。実際の行動を促進しているもの。残りはパフォーマンスアートだ。
ほとんどの組織は、説明責任プロセスの80%を排除するだろう。誰も準備しないすべてのチェックイン。誰も読まない目標設定テンプレート。データが死ぬ追跡システム。
維持するもの──実際に問題を表面化させ、オーナーシップを明確にし、意思決定を促進するメカニズム。
これがあなたに要求するもの
リーダーシップの立場にいるなら、これはあなたの鏡の瞬間だ。あなたの機能がそれをモデル化していない場合、組織に説明責任をコーチすることはできない。
あなたのシステムを正直に見てください。あなたの人事考課はおそらく、成果よりも文書化を報酬する。あなたの後継者計画はおそらく、在職期間と説明責任を混同している。あなたのエンゲージメント調査はおそらく、実際に誰がフォロースルーするかを無視しながら、人々が説明責任についてどう感じるかを尋ねている。
あなたのコミットメントには、単一のオーナーと明確な締め切りが必要だ。あなたのパフォーマンスシステムは、活動を文書化するのではなく、真の説明責任を強化する必要がある。あなたの後継者プロセスは、誰が成果を出すかに基づく必要がある。
最も重要なことは、実際に何が起こっているかを名指しする意志が必要だ。説明責任がパフォーマンス的であるとき。結果が一貫性がないとき。リーダーシップが言うことと、システムが報酬することとのギャップが信頼性を殺しているとき。
あなたの領域で1つのコミットメントから始めよう。オーナーシップを紛れもなく明確にする。意思決定権を明示的に明確にする。障壁を取り除くために定期的にチェックインする。一貫してフォロースルーする。そして何が起こるかを見守る──そのコミットメントだけでなく、その周りの人々にも。彼らは、あなたが実際にそれを意味するかどうかを見ることによって、説明責任が何を意味するかを学んでいる。
