Piyush Puri氏、創業パートナー、Mercurius Media Capital（MMC）。
ベンチャーキャピタルは、パターン認識を誇りとしている。市場、チーム、技術、タイミングである。しかし、企業構築における最も決定的な変数の1つが、体系的に過小評価されたままになっている。それは、需要を創出し維持する能力である。
競争が激化し、注目が分散する中、この見落としはもはや理論的なものではない。それは結果を形作っているのだ。
ベンチャーキャピタルは最も重要な仕事を外部委託した
ベンチャーキャピタルが資本配分に特化することを選択したとき、構造的な盲点が生まれた。企業はリスクの価格設定と有望なイノベーションの特定において高い効果を発揮するようになった。しかし、優先順位を下げたのは、資金提供された製品を持続的な市場需要に転換するために必要な作業だった。
小切手が決済された後に何が起こるかは、所有されるのではなく暗黙のものとなった。顧客獲得の領域では、しばしば断絶が生じる。Failoryによる定性的調査は、創業者自身の評価によれば、マーケティングの失敗がスタートアップの失敗の原因となることが多いことを示している。
これは、ベンチャーモデル自体の限界を反映している。従来のVC企業は、プレゼン資料や指標を通じて企業を評価するように設計されているのであって、キャンペーン戦略を立案したり、長期的なナラティブを構築したりするようには設計されていない。競争が激化するにつれ、このギャップは成功の決定要因となっている。
失敗率は需要の問題を指し示している
失敗は依然としてスタートアップにとって最も一般的な結果であり、米国労働統計局の2024年のデータによると、立ち上げから10年後には、ほぼ3分の2（65%）が存在しなくなっている。2021年から2022年のVCテクノロジー資金調達ブームの衰退に続いて、スタートアップの失敗も増加しており、2024年には閉鎖が60%増加（購読が必要）している。これには莫大な財務コストがかかる。CB Insightsの調査によると、2023年だけで失敗したスタートアップは、2019年から2022年の間に40億ドル以上の株式を調達していた。
私の経験では、創業者はしばしば崩壊を市場適合性のせいにするが、根本的な問題は露出不足、弱いポジショニング、または規模拡大が可能な一貫したナラティブの欠如である。製品が実際の問題を解決していても、市場がそれに有意義に遭遇しなければ失敗する可能性がある。
予測可能な対応：注目を買うために現金を燃やす
ベンチャーレベルの需要専門知識がない場合、創業者は支出に頼る。OpenView Partnersの調査によると、プライベートSaaS企業は現在、売上高の27%から45%をマーケティングに費やしており、企業が成熟して上場した後でも、VCベンチマーク調査では平均マーケティング支出は売上高の約38%にとどまっている。
この行動は合理的である。成長には可視性が必要であり、有料メディアはリーチへの最速の道を提供する。しかし、メディアの決定が戦略的厳密さなしに行われると、効率性は損なわれる。
チャネルは、オーディエンスの洞察ではなく、パターンの模倣を通じて選択される。キャンペーンは短期的なパフォーマンス指標のために最適化され、長期的なブランドアーキテクチャを無視する。認知度は一時的に蓄積され、同じくらい早く消散する。シリーズBまたはCまでに、企業は永続的な市場ポジションを確保することなく、メディアに数百万ドルを費やしている可能性がある。
メディア・フォー・エクイティの登場
メディア・フォー・エクイティは、この構造的ギャップに対応して登場した。
メディア企業は、ますます希少になっている資産を管理している。プレミアム在庫、信頼されるオーディエンス関係、実行能力である。メディア・フォー・エクイティの取り決めでは、これらの資産は株式参加とともにコミットされ、メディアボリュームではなく企業の成果に関するインセンティブを調整する。
この構造の下では、キャンペーンはより規律を持って計画される。オーディエンスの選択は意図的になる。測定は、一時的なインプレッションではなく、企業価値に関連する成果にシフトする。
創業者にとって、メディア・フォー・エクイティは、そうでなければ相当な現金支出と社内専門知識を必要とする流通と戦略的能力へのアクセスを提供する。
オーストラリアのギグエコノミープラットフォームであるAirtaskerは、1つの例を提供する。私の企業とChannel 4 Venturesとのメディア・フォー・エクイティパートナーシップを通じて、同社は米国と英国全体で調整された計画と実行により、大規模なメディアアクセスを確保した。重要性は取引構造自体にあるのではなく、それが明らかにすることにある。需要創出がコアインフラとして扱われると、結果は変わる。
注目が制約要因となった
資本は依然として必要だが、ますます差別化されていない。注目は制約要因となっており、特に飽和した注目市場で事業を展開するブランド主導の企業にとってそうである。
2008年の金融危機は、説明責任のない資本の危険性を露呈した。現在のスタートアップサイクルは、関連する弱点を明らかにしている。運用能力のない資本である。メディア・フォー・エクイティは、この現実に対する1つの対応であり、資本とともに需要創出能力を組み込んでいる。それは、短期的な成長の見栄えではなく、長期的な企業価値に関するインセンティブを調整する。
次に向かう場所
ベンチャーキャピタルがスタートアップのデフォルトの成長エンジンであり続けたいのであれば、注目を「誰か他の人の問題」として扱い続けることはできない。
それは、すべてのVCが社内エージェンシーを必要とすることを意味するわけではない。しかし、それは、直接的なイニシアチブであれ、メディア、流通、ブランド構築能力に焦点を当てた専門ファンドとの構造化されたコラボレーションであれ、財務資本とともに注目資本を共同で引き受ける意思があることを意味する。
メディア・フォー・エクイティ、そしてより広範な注目資本へのシフトは、スタートアップファイナンスにおけるエッジケースではない。それは、永続的な注目への道のないお金はもはや十分ではないと市場が言っている方法である。資本は前世代の企業を構築した。注目を伴う能力が次を決定する。
