ソニック・プラブデサイ氏は、somiとDistribution Labsを運営するMisol AIの共同創業者である。
13年前に最初の会社を立ち上げたとき、私はプロダクト・マーケット・フィット（PMF）がすべてだと教わった。素晴らしいプロダクトを構築すれば、それが帝国を築くための堀（モート）になるという考え方だ。そして、人々が欲しがるものを作れば、彼らはやって来て友人も連れてくる。
メタ、グーグル、ウーバー、Airbnb（エアビーアンドビー）──私たちが育った時代の企業──は、プロダクトを通じて素晴らしい堀を構築した。なぜなら、彼らには効果的な配信手段がなかったからだ。しかし、その後に登場した企業、つまりプロダクトの堀を持たず、配信の堀に完全に焦点を当てた企業を、私たちはほとんど軽視してきたようだ。Temu（テム）、Shein（シーイン）、TikTok（ティックトック）といった中国企業のことである。
私はこれらの企業を6年以上研究してきたが、そこから学んだことは身近な問題に直結している。私の見解では、中国は新たな成長プレイブックを採用し、その結果、米国企業は後れを取っている。
中国式成長プレイブック
Temu、Shein、TikTokといった中国企業がどのように成功を収めたかを注意深く見ると、それは優れたプロダクトを構築したからではない。私の見解では、純粋に欧米を配信力で圧倒したからだ。
これらの企業が台頭した時期、米国は有料マーケティングが機能しないと判断したように見えた。あまりにも多くのスタートアップがユーザー獲得のためにベンチャーキャピタルの資金を燃やし、その結果、私たちはマーケティング支出を見限った。全般的に、米国は消費者向け企業への投資意欲を失ったようで、主要な株式管理プラットフォームであるCartaは、2023年に同サイトで調達されたシード資金のうち消費者向け企業に向かったのはわずか7%で、2018年以降で最小のシェアだったと報告している。
しかし、中国企業はノイズではなくシグナルを見ていた。マーケティングが機能しないのではなく、企業のやり方が間違っていただけだった。多くの中国企業は、数学的なバージョンの広告、つまり純粋に結果のみに焦点を当てた広告に倍賭けした。目的はシンプルに見えた。Xを支出して1.2倍を回収するにはどうすればよいか、ということだ。
鍵となったのは、マーケティングに投資した1ドルごとの実証的な測定を提供するマーケティングチャネルのみに焦点を当てることだった。メタとグーグルはダイレクトレスポンス型のパフォーマンスマーケティングを使用している。ウォール・ストリート・ジャーナルは、Temuが2023年にメタだけでおよそ20億ドルを支出したと推定し、グーグルでもトップ広告主にランクインした。これはTikTokの初期のアプローチを反映しており、同社は2018年に米国でユーザーを獲得するために10億ドル近くを支出したと報じられている。これらの企業が今日どこにいるかを考えると、このプレイブックは大成功を収めたと言っても過言ではないだろう。しかし、このプレイブックについて中国に感謝すべきなのだろうか。
Wish効果
私は5年間、Wishの成長チームと密接に協力した。Wishはかつてのeコマース大手で、140カ国で展開し、1億人以上のユーザーに利用されていた。Wishはグーグル広告のエンジニアだったピョートル・シュルチェフスキー氏によって構築され、彼はパフォーマンスマーケティングは本当にクリエイティブに関するものではないと信じていた。それは、適切なタイミングで適切な製品を可能な限り多くの人々に届けることだった。彼の見解では、マーケティングはクリエイティブではなく、エンジニアリングとデータを使用して解決すべき最適化問題だった。
そこでシュルチェフスキー氏は、世界最大級の製品カタログの1つをキュレーションすることを目的としたチームを編成し、他のすべての企業を配信力で圧倒することを中心に会社を構築した──そして成功した。Wishは16億ドルを調達し、その収益で60億ドル以上をマーケティングに支出するほど強力なフライホイールを構築した。2020年に株式公開したとき、同社の企業価値は140億ドルで、S1の21ページで、マーケティングが生き残りの鍵であると実際に明記していた。
株式公開直後、創業者兼CEOが退任し、同社の運営上の欠陥がより明らかになった。顧客体験への重視不足が裏目に出て、不適切な管理が高い従業員離職率につながり、Wishはデジタル広告の上昇するコストに対応できなかった。Wishは最終的に失敗したかもしれないが、中国企業はそのプレイブックを新たな高みへと引き上げた──そして米国企業も同じことができる。
視点がすべてである理由
米国のエコシステムの多くの企業がWishのエピソードを見て、広告への支出はビジネスを構築する方法ではないという結論を導き出した一方で、TemuやSheinのような企業は、グローバルに規模拡大する予測可能なメカニズムが存在することを見出したと私は考えている。彼らがすべきことは、プレイブックを再実行し、10年間持続するのに十分な資金でそれを支えることだけだった──そして、それはまさに彼らが行ったことだ。
これらの中国の巨人から学べることが1つあるとすれば、それはこれだ。プロダクトの堀は死に、配信の堀こそが勝利への道である。もちろん、これはプロダクトが重要ではないということではない。それは必須条件だ。しかし、もはやそれだけに頼ることはできない。
