HR部門の役割が進化し続ける中、今日のHR専門家には、ビジネス感覚、技術的な流暢性、そして優れた対人スキルを同時にバランスよく発揮することが求められている。この多面的なスキルセットを持つ人材を見つけ、維持することは、特に競争の激しい採用市場においては困難である。しかし、これを正しく実行できる組織は、結果としてより機敏で、回復力があり、人間中心の組織となることが多い。
リーダーがアプローチを強化できるよう、フォーブス・ヒューマン・リソース・カウンシルのメンバーが、戦略、テクノロジー、人間的なつながりをうまく橋渡しできるHR専門家を惹きつけ、維持するためのベストプラクティスを提供する。
1. HRを戦略的成長の推進力として位置づける
HRを戦略的成長の推進力として位置づけることに注力する。分析、AI、リーダーシップにおける継続的な学習を、部門横断的な経験と組み合わせて提供する。ビジネスへの影響と人間的洞察を融合させたキャリアパスを構築し、イノベーションと適応力を評価することで、多面的なHR人材を惹きつけ、維持する。- マルセラ・ピッツィ氏、アトラス・リニューアブル・エナジー
2. 企業価値を真に体現するHRリーダーを採用する
優秀なHR人材を惹きつけ、維持することは、企業の価値観を真に体現し、あらゆる場面でそれを模範として示すリーダーを採用することから始まる。私のデジタルバンキング企業では、HRはビジネスニーズ、技術的要求、人々の優先事項のバランスを取らなければならない。価値観に沿ったHRリーダーは信頼を構築し、企業文化を強化し、全部門にわたる成長の基盤を築く。- ジュリー・ホーグランド氏、アルカミ
3. 採用プロセスの早期段階で本質的な才能を評価する
採用プロセスの早い段階でHR専門家を評価し、彼らの本質的な能力を把握する。特定のスキルは私たちの核心的な部分であり、他のスキルは容易に開発できる。候補者の優れた才能を理解することで、彼らが求めている人材かどうかをすぐに判断できる。そこから、アウトリーチを調整するか、採用後にこれらの才能ある個人を維持するための戦略を構築できる。- ケイトリン・マクレガー氏、プラム
4. 実際のビジネス経験を通じてビジネス感覚を構築する
HR専門家にビジネスの実際の運営に触れる機会を与える。製造工場でのローテーションは、日々の課題や顧客の要求に関する重要な洞察を私に与えてくれた。この深い理解は、より強力なHRパートナーを育成し、結果に影響を与えたい人材を惹きつける。- ジュリー・オーレンドルフ氏、アメリカン・イノベーションズ
フォーブス・ヒューマン・リソース・カウンシルは、全業界のHR幹部のための招待制組織である。参加資格はあるか？
5. 経営幹部レベルの影響力を持つHR職を設計する
HRの採用と育成を、経営幹部を惹きつけ、維持するように扱う。HR経験年数だけでなく、ビジネスの流暢性、システム思考、リーダーシップへの影響をバランスさせたスコアカードを構築する。そして、それらの能力を伸ばす役割を設計する。優秀なHR専門家は、ポリシーの管理ではなく、戦略に影響を与えたいと考えている。多面的な人材が欲しいなら、それに見合う役割を構築すべきだ。- ニコール・ブラウン氏、アスク・ニッキーHR
6. HR職を個々の機能的情熱と整合させる
HRにおいては、必ずしも経歴や経験ではなく、これらの専門家が追求したい機能が重要である。彼らはすでに知っている。従業員関係やパフォーマンス管理を楽しむ人もいれば、報酬と福利厚生を好む人もいる。組織に適切な人材を獲得するには、社内で達成しようとしていることを見て、候補者と率直な会話をすることだ。- ステファニー・マンゼリ氏、エンプロイ
7. HRの成長と実験のための環境を構築する
HRが実際に学び、実験し、ビジネスに影響を与えることができる職場を構築する。スキルを伸ばし、部門横断的なプロジェクトに取り組み、ビジネスを深く理解し、最新のテクノロジーを使って仕事ができることを知っていれば、彼らはエンゲージメントを維持する。これにより、HR人材が意義深く、未来志向の仕事ができる企業としての評判が構築され、それが自然に最高の人材を惹きつける。- スーラブ・デオラ氏、アドバンテージクラブ.ai
8. HRをサポートスタッフではなくビジネスアーキテクトとしてリブランドする
一般的なサポートスタッフの採用をやめ、ビジネスアーキテクトの採用を始める。優秀な人材はサイロに甘んじない。役割を損益の推進力としてリブランドする必要がある。ポリシーを執行するだけでなく、データを使って戦略を形成する力を与える。彼らを維持するには、権限が説明責任と一致していることを確認する。独自の戦略家が欲しいなら、一般的なコンプライアンスの仕事を提供してはいけない。- マイケル・D・ブラウン氏、グローバル・リクルーターズ・オブ・バックヘッド
9. ビジネスオーナーシップ、テクノロジー、人材リーダーシップを融合させる
仕事をサイロ化するのではなく、ビジネスオーナーシップ、テクノロジーへの露出、人材リーダーシップを意図的に融合させたHR職を設計する。高いパフォーマンスを発揮するHR人材は、実際の意思決定を任され、データとシステムにアクセスでき、ビジネスを動かす成果に対して説明責任を負うときに留まる。戦略的影響への明確な道筋が、惹きつけと維持を推進する。- ジャクリン・パニョッタ氏、ローズ・アソシエイツ
10. AI対応HR機能における人間的洞察を高める
HR専門家は、文化的変革を促進し、組織の成長を支援し、スキルベースの人材管理についてアドバイスすることで、ビジネスパートナーとして行動することが期待されている。AIは日常的なHRタスクを処理できるが、HRは対人スキルと人間的洞察を適用することで、測定可能な投資収益率を提供し続けている。これらの戦略的能力は、HR専門家を維持するために不可欠である。- ナラ・リングローズ博士、サイクライフUKリミテッド
11. HRをまずビジネス分野として扱う
最高のHR専門家は、HRを専門とするビジネスパーソンである。最高のHR人材を惹きつけ、維持するために、雇用主はHR専門家が意義深いビジネスへの影響を与える機会を持ち、パフォーマンスに対して高い基準を維持し、テクノロジーが進化する中でスキルを鋭く保つためのツールと育成に投資する必要がある。- モーリーン・バーク・コーリー氏、サートバ
12. HR人材のための従業員価値提案を強化する
キャリアの成長、部門横断的なビジネス課題への露出、AI、HRテクノロジー、人材リーダーシップにおける継続的なスキル開発を強調する、説得力のある従業員価値提案の開発に注力する。才能あるHR専門家は、テクノロジーを活用し、ビジネス成果に影響を与え、戦略的な組織パートナーとして成長できる役割に惹かれる。- シェリー・マーティン氏
13. HRを組織の戦略的レンズとして位置づける
HRは組織の運営コンパスであり、文化、信頼、能力を形成する一方で、他の機能は価値を実行し、拡大する。強力なHR人材を惹きつけ、維持するために、HRはビジネスの戦略的レンズとして機能しなければならない。戦略に組み込まれ、自動化とAIに精通し、実際の意思決定を任され、意図的な学習・開発、明確なキャリアパス、測定可能なビジネスへの影響によってサポートされる。- バーニー・ヨン氏、アベリス
14. HRがAI駆動の労働力戦略をリードできるようにする
HRを単なるプロセスオーナーではなく、AI駆動の労働力戦略のアーキテクトとして位置づける。HRにデータ主導の労働力計画、予測的な人材ニーズ、自動化された採用、学習、パフォーマンスの所有権を与える。HRリーダーが構築か購入かの決定とデジタル変革をリードするとき、前向きな人材を惹きつけ、日々の仕事を実際のビジネス結果に結びつけることで彼らを維持する。- シーナ・ミンハス氏、STマイクロエレクトロニクス
15. 適応力と継続的学習を優先する
HRが得意であることは、かつてはどれだけの知識と経験を持っているかで定義されていた。知識は、ほとんどの場合、自由に利用できる膨大な量の情報に置き換えられた。今日のHR専門家にとって最も重要なスキルは、学習し適応する能力である。- プレシリア・レドモンド氏、メーブ・コンサルティング
16. HRが管理業務ではなく価値創造を推進できるようにする
ビジネスを理解するHRリーダーは、価値創造のプレイブックを実行する権限を与えられるべきである。管理業務に限定されると、企業は戦略的影響を失う。書類仕事ではなく、成長を推進させる。- シミナ・シミオン氏、アップテンポ
17. HRをビジネス成長の中心に組み込む
HRは、意思決定の場に席を持つビジネス成長に不可欠なものと見なされなければならない。従来のパイプラインを超えて採用し、オペレーション、財務、最前線の人材を活用する。HRは人、テクノロジー、戦略を結びつけ、測定可能な結果を提供する。費用対効果の影響と多様性を示す。HRはポリシーの警察ではなく、ビジネスを前進させるエンジンである。- チャンドラン・フェルナンド氏、マトリックス360
