ベアーテ・ファン・ロー＝ボーン | フィジック・インスツルメンツ グループCFO | 取締役 | 未来学者 | スピーカー＆アドバイザー | 著者 | トライアスリート
科学において、摩擦は必ずしも悪いものではない。摩擦がなければ、トラクション（推進力）は生まれない。車輪は空転し、何も動かない。しかし、摩擦が大きすぎると、過熱し、部品が摩耗し、効率が低下し、最終的には故障する。
組織も同じように機能する。摩擦は、スピードと品質、イノベーションと管理、グローバル規模とローカルな現実の間の緊張として現れる。問題は摩擦をいかに排除するかではない。問題は、摩擦をトラクションに変え、トラクションを前進力に変えるために、いかに管理するかである。
摩擦を生む要因
私はさまざまな役職でこれを経験してきた。現在、精密モーションおよびポジショニングシステムのドイツメーカーであるフィジック・インスツルメンツのグループCFOとして、私たちのチームが単軸ステージから多次元プラットフォームまで、制御とモーション最適化に支えられたあらゆるものを構築しているのを目にしている。
私たちはハイテク成長環境で事業を展開しているが、私たちの組織だけではない。例えば、半導体分野を考えてみよう。世界半導体市場統計（WSTS）の秋季予測では、世界の半導体市場は2026年に1兆ドルに近づくと予測されており、前年比25%以上の成長となる。
同様に、より高速なデータ移動と次世代コンピューティングに不可欠なフォトニック集積も拡大している。ある業界分析では、フォトニック集積回路は2025年から2030年にかけて年平均成長率10.8%で成長すると予測されている。
成長予測が力強いのであれば、なぜ多くのテクノロジー組織が、業務面、文化面、財務面で行き詰まりを感じているのだろうか。潜在力に何が起きているのか。
私の経験では、支配的な制約要因は、テクノロジー、イノベーション、スキルであることはほとんどない。それは、それを取り巻くオペレーティングシステム、組織、文化、そして、そう、マネジメントである。その結果、組織には摩擦が多すぎるのだ。
組織の摩擦がいかにスピードを低下させるか
マネージャーたちは、私たちがVUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）の世界にいることに気づいており、それは徐々にBANI（脆弱性、不安、非線形性、不可解性）の世界に変わりつつある。一般的な結論は、リーダーシップの原則を変えなければならないというものだ。
私はその見解に異議を唱えたい。組織の摩擦を生み出す3つの力を見てみよう。
1. 複雑性は量よりも速く増大する。顧客は単に「より多く」を望んでいるわけではない。彼らは、より多く、より速く、より小さく、より安全に、より正確に、同時に望んでいる。それは、より多くのインターフェース、より厳しい公差、より厳格な品質、安全性、コンプライアンス要件、より多くのカスタマイゼーション、より少ない標準化につながる。
2. テクノロジーサイクルが組織サイクルを上回る。従来の計画期間は、市場が予測できるほどゆっくりと動く世界のために設計されていた。多くの意思決定は、市場が完全に見える前に行わなければならない。確実性を待つことは、決定が遅すぎることを意味する。決定が遅すぎることは、機会を逃すことを意味する。
3. リスクが業務的なものから体系的なものへと移行する。ライフサイエンス、航空宇宙、先端製造業などの重大な結果を伴う環境では、失敗は許されない。それは「学習」がどのようなものでなければならないかを変える。迅速で、規律正しく、安全でなければならない。
その結果、シリコンバレーのマントラである「素早く動き、物を壊せ」はもはやきれいに移行しない。私たちは今、より速く動き、何も壊さないことを期待されている。品質も、安全性も、スケジュールも、顧客の信頼も壊さないことだ。
私の意見では、この環境に対処するためにリーダーシップの基本を変える必要はない。しかし、この環境ははるかに寛容ではない。基本はもはや任意ではなく、失敗は重大な結果をもたらす。
プレッシャーと曖昧さが高まると、組織は決定的に感じるが実際には逆効果である反射に退行する。マイクロマネジメント、ヒーローリーダーシップ、サイロ、非難、場当たり的な「腰だめ」である。その結果は、意思決定の混乱、不明確な所有権、リーダーシップの不一致、異なる方向に引っ張るチームである。それは、摩擦が熱に変わり、前進力にならないことを意味する。
心理的安全性の構築
では、何が摩擦をトラクションに変えるのか。
複雑な仕事では、早期の真実、迅速な学習、協調的な実行が必要だとよく言われる。恐怖、制限、曖昧さはそれらを不可能にする。必要なのは心理的安全性である。
チームの心理的安全性は、「チームのメンバーが共有する、チームが対人リスクを取るのに安全であるという信念」と定義できる。
心理的安全性は「ソフトな」追加要素ではない。それは複雑なシステムのための制御メカニズムである。ほとんどの組織は複雑なシステムであり、その中で運営されている。心理的安全性は、悪いニュースの遅延を減らし、意思決定における信号品質を高め、壊滅的なリスクを増やすことなく学習を加速する。それは効果的なコラボレーションを可能にする。
では、リーダーはどのようにして心理的安全性を生み出すのか。
1. 不確実性を明確に枠組み化する。明確さは誤った確実性に勝る。人々は不確実性とともに実行できるが、混乱とともには実行できない。何が分かっているか、何が分かっていないか、どのように意思決定が行われるか、何が変わらないかを述べる。
2. スピードで信頼を構築する。信頼は「親切であること」ではない。それは実行システムである。リスクを早期に表面化するために心理的安全性が必要であり、意思決定が定着するために明確な説明責任が必要である。なぜなら、遅い真実のコストは莫大だからだ。
3. 穏やかで一貫した存在感でリードする。複雑なシステムでは、感情は計画よりも速く広がる。リーダーのトーンは制御信号になる。穏やかさは柔らかさではない。それは負荷の下での安定性である。
4. 意思決定を階層ではなく専門知識にルーティングする。高度な複雑性では、すべてを制御するのに十分な知識を持つ単一の人物は存在しない。オペレーティングモデルが英雄的な個人に依存している場合、システムに脆弱性を組み込んでいることになる。
5. 学習を制度化する（安全柵付き）。「素早く失敗する」は、重大な結果を伴う仕事にはきれいに移行しない。より良いマントラは、ガードレール付きで素早く学ぶことだ。フィードバックループを短縮し、規律ある実験を実行し、悪い仮定を早期に排除する。
結びの考察
公式が好きな方のために、覚えておくべきシンプルな公式がある。
前進力＝信頼×明確さ×リズム
足し算ではない。掛け算だ。信頼がゼロになれば、何も動かない。明確さがゼロになれば、何も動かない。リズムがゼロになれば、すべてが場当たり的な消火活動になれば、物事は壊れる。
摩擦は避けられない。特にテクノロジーが最先端で、顧客が要求の厳しい場合はなおさらだ。優位性は、摩擦をトラクションに変換できるリーダーと組織に属する。明確で、穏やかで、信頼を構築し、絶え間なく学習する。
より速く動き、何も壊さずに動かなければならない環境では、基本に忠実であることが報われる。
