ジェフリー・クーリー（Jeffery Khoury）、KŌZĒ Stays創業者兼CEO
大量サービス事業の大半は、需要が減速したから停滞するのではない。リーダーシップが現場業務から抜け出せないから停滞するのだ。
初期段階では、創業者が意思決定エンジンであり、問題解決者であり、品質管理システムである。このモデルは、業務量が少なく複雑性が管理可能な場合には機能する。しかし規模が拡大すると、それが天井となる。
真のスケールは、リーダーが「どうすれば仕事をより良くできるか」ではなく、「どうすれば自分を仕事から外せるか」を問い始めたときに始まる。
自動化、組織設計、基盤となる人材採用は、効率化プロジェクトではない。それらは生存戦略である。
事業に取り組むには構造的な距離が必要だ
多くのリーダーは事業に取り組みたいと言うが、彼らのカレンダーは別の物語を語っている。リーダーが日々の実行業務に組み込まれたままでは、戦略的思考は無期限に延期される。現場業務から離れることは、構造的な転換である。
創業者は、場当たり的な意思決定を事前定義されたルールに置き換えることで距離を作る。これには、すべての機能に対する明確な責任者、明示的なエスカレーション基準、そしてリーダーシップが不在のときにチームを導く文書化された意思決定原則が含まれる。
すべての例外を承認する代わりに、創業者は許容可能な結果と、少数の譲れないレッドラインを定義する。チームはその境界内で自由に活動する。リーダーシップが関与するのは、レッドラインが越えられたときだけだ。
これらの構造がなければ、チームは本能的にリーダーシップを細部に引き戻してしまう。
すべてにあなたの承認が必要なら、あなたは依存関係を構築したのであり、リーダーシップを構築したのではない。これらの構造を構築するには、自動化に目を向けよう。
自動化はテクノロジーではなく、プロセスから始まる
自動化はしばしば、テクノロジーの取り組みとして誤解される。実際には、自動化はツールではなく、プロセスから始まる。
記憶、個人的判断、または手動フォローアップに依存するタスクは、業務量の下で最終的に失敗する。高パフォーマンス組織は、これらのタスクを、個人ではなく事業が所有する反復可能なワークフローに変換することから始める。
プロセスは、役割ではなく成果をマッピングすることから始まる。リーダーは、顧客オンボーディング、問題解決、請求などの単一の反復的成果を取り上げ、それをトリガー、ステップ、意思決定ポイント、引き継ぎ、失敗条件に分解すべきだ。2人が同じタスクを異なる方法で実行する場合、プロセスはまだ定義されていない。
強力なワークフローは、3つの質問に明確に答える。
1. プロセスのトリガーは何か？
2. 各ステップの責任者は誰か？
3. 何か問題が起きたときに何が起こるか？
例えば、サービス事業では、顧客の問題は単一の受付システムを通じて入力され、重要度別に分類され、人ではなく役割に自動的に割り当てられ、事前定義された時間枠内で解決され、コスト、安全性、または評判の閾値を超えた場合にのみエスカレートされるべきだ。創業者がデフォルトのエスカレーションポイントである場合、システムは脆弱である。
ワークフローが文書化されテストされて初めて、テクノロジーをその上に重ねるべきだ。ソフトウェアは一貫性を強制し、意思決定疲労を取り除くべきであり、欠けている構造を補うべきではない。
自動化は、人ではなく日常的な意思決定を取り除くときに最も効果的だ。スケジューリング、承認、報告、引き継ぎ、品質チェックは、創業者の関与なしに機能すべきだ。システムが誰が存在するかに関係なく独立して動作するとき、スケールは予測可能になる。
プロセスは、成果を所有する人々によって設計されるべきだ。自動化は意思決定を支援すべきであり、それを置き換えるべきではない。目標は人間の関与を排除することではなく、混乱を排除することだ。
ディレクターが創業者に代わって意思決定層となる
規模が拡大すると、創業者はもはやデフォルトの意思決定者であるべきではない。ディレクターは、自分の領域内で予算、採用、プロセス変更、パフォーマンス指標に対する明確な権限を必要とする。
権限のない説明責任はボトルネックを生み出すため、意思決定権を明示することでボトルネックを取り除く。健全な構造は、戦略的方向性と資本配分を経営幹部に、機能的意思決定を成果を所有するディレクターに、実行の意思決定を文書化された基準内で活動するチームに割り当てる。
ディレクターが成果を所有するとき、リーダーシップは監督から指導へと移行する。創業者の役割は、問題を解決することから問題解決能力を構築することへと進化する。
基盤となる人材は、マネージャーではなく乗数効果をもたらす
ディレクターに意思決定権限を委ねる際には、採用に異なるアプローチが必要だ。単に業務量を監督するマネージャーを雇うのではなく、次の2つの目標を念頭に置いて採用決定を行う。
1. 特定部門の基盤を設定すること
2. 事業のためにその部門を成長させること
基盤となる人材は成長の鍵だ。彼らは機能を運営するだけでなく、設計する責任を負う。彼らは基準を確立し、トレーニングを構築し、ツールを選択し、成果を所有する。
例としては、ワークフローを設計し、サービスレベルを設定し、部門横断的な実行を所有するオペレーション・ディレクター。予測モデルを構築し、ユニットエコノミクスを管理し、意思決定を支援する財務責任者。サービス基準、トレーニング、フィードバックループを定義する顧客体験責任者などが挙げられる。
これらの人材は、スケールするシステムを構築することで創業者への依存を減らす。彼らは個人の成果ではなく、機能のパフォーマンスで測定される。
よくある間違いは、能力ではなく親しみやすさで採用することだ。初期の忠誠心は安全に感じるが、スケールはタスクを実行するだけでなく、システムを設計できるリーダーを要求する。部門が独立して運営できない場合、それはまだリーダーを持っていない。
スケールの真の尺度
事業は、売上高が成長したときに真にスケーラブルになるのではない。リーダーシップの影響が追加の時間なしに倍増するときにスケーラブルになる。自動化が業務を運営し、ディレクターが機能を所有するとき、創業者はついに事業が最も必要とする役割に就くことができる。
