組織が優先事項の設定に苦労することはめったにない。苦労するのは、優先事項を積み重ねることをやめられないことだ。なぜなら、ほとんどの優先事項は、すでに限界まで稼働している環境に追加されるため、新たな優先事項は存在しない酸素を奪い合うことになるからだ。
リーダーシップチームは、新しい施策を形作り、ロジックを洗練させ、ステークホルダーを調整し、ナラティブをリハーサルするのに数カ月を費やすことがある。優先事項が発表される頃には、それは完成したものに感じられる。成熟し、必要で、避けられないものとさえ思える。
リーダーたちはそれを解決として経験する。
組織の他のメンバーはそれを中断として経験する。
優先事項は役員会議室で死ぬことはない。それが会議室を出た瞬間に死に始める。その旅に参加していない人々、すでにコミットメントを抱えている人々、そして今や完全に形作られたものの居場所を見つけなければならない人々に、翻訳の重荷が降りかかる時だ。
ほとんどのリーダーはこの瞬間を見ていない。新しい優先事項が従業員に届く頃には、リーダーたちは精神的に次の地平線に移っている。しかし、優先事項が成功するか失敗するかの場所は未来ではない。それは発表後の週、すでに埋まっているカレンダーの中、新しい要求のために設計されていないシステムの内部、そして自分が担当する仕事にとってこれが何を意味するのかをまだ整理している人々の頭の中にある。
優先事項は実行で失敗するのではない。
吸収で失敗するのだ。
リーダーが見ていないタイミングの非対称性
リーダーと従業員は、同じ組織の中で2つの非常に異なる視点に直面している。
リーダーシップの視点：解決
リーダーが新しい優先事項を発表する頃には、彼らはすでに不確実性、議論、トレードオフを経験している。彼らは明確さを獲得した。優先事項は進歩を表し、数カ月の思考に対する解放弁となる。彼らにとって、それは単に正しいだけでなく、遅すぎたものだ。
この視点から見ると、疑問はシンプルに感じられる。なぜ誰もがこれに基づいて行動したくないのか？
現場レベルの視点：置き換え
従業員は、新しい優先事項をすでに混雑した現実への押し付けとして遭遇する。彼らには締め切り、顧客、コンプライアンス要求、システムの癖、そして測定される指標がある。新しい優先事項は明確さではない。それは置き換えだ。
彼らの最初の疑問は異なる。これはどこに収まるのか？
このタイミングの非対称性は構造的な盲点を生み出す。リーダーはそれを抵抗、冷笑主義、または説明責任の欠如と誤解するが、実際には、組織は別のことを示している。
この優先事項のための酸素がないのだ。
そのギャップはパフォーマンスデータに現れる。Strategy&の調査によると、戦略的優先事項を少数に限定する企業は、多くの優先事項を抱えている企業や優先事項がまったくない企業よりも、業界のトップ層に到達する可能性が16%高い。多くの優先事項を同時に追求する組織は、最下層に位置する可能性が10%高い。マッキンゼーは、規律ある優先順位付けが40%多くの価値を提供することを発見した。リーダーがより良い優先事項を選んだからではなく、組織がそれらを吸収する余地があったからだ。
新しい優先事項が現場の真実と出会う時
私のコンサルティングキャリアの初期、ある自動車組織が、修理後にサービス技術者が顧客に直接鍵を返すことで顧客体験を向上させることを決定した。リーダーシップチームはそれを象徴的なジェスチャーと考えた。個人的で、人間的で、差別化されている。顧客との親密さが新しい優先事項となった。
コンセプトは洗練されていた。条件はそうではなかった。
技術者たちは、オープンで空調のないサービスベイで働いていた。彼らの仕事は肉体的に厳しく、過熱し、埃まみれで、疲れ果てていた。新しい優先事項は、彼らが直接、清潔で空調の効いたショールームに足を踏み入れ、自分たちの労働環境に合わないホスピタリティの瞬間を演じることを要求した。
リーダーシップにとって、そのジェスチャーは顧客優先を強化するものだった。
現場にとって、それは余地を作るために取り除かれなかったものを露呈した。それを実行するために必要な条件の基本的な尊厳だ。
CEOはその施策を中断し、空調を含むサービス環境の改善にリソースを振り向けた。優先事項は間違っていなかった。環境が、すでに期待されている他のすべてのものと並行してそれを運ぶ準備ができていなかったのだ。
優先事項は、それを保持しなければならない条件が歪みなくそれをサポートできるまで、そしてリーダーが余地を作るために何を止めるかを明示するまで、展開の準備ができていない。
信念が破綻し、次に能力が崩壊する仕組み
すべての組織は信念と能力の上に成り立っている。信念は人々が試みるかどうかを決定する。能力は彼らができるかどうかを決定する。新しい優先事項が会議室を離れる時、それは両方を通過する。
信念が破綻すれば、優先事項はノイズになる。能力が欠けていれば、優先事項は労働になる。
第一段階：組織はあなたの意味を解釈できない
リーダーシップチームは、会社が「顧客中心」になると宣言する。そのフレーズは300の受信箱に届く。
営業では、それは次を意味する。取引を早く成立させるために値引きをやめる。
製品では、それは次を意味する。ロードマップと矛盾しても、顧客が要求する機能を追加する。
オペレーションでは、それは次を意味する。システムが失敗を引き起こした場合でも、より多く謝罪する。
誰も言葉について混乱していない。誰もが、これがどの既存の優先事項を置き換えるのか、誰が最初にシフトを感じるのか、そして余地を作るために何が止まるのかについて混乱している。
プロダクトマネージャーは顧客諮問セッションをスケジュールする。今月4回目の会議追加だ。営業ディレクターは価格例外を断り、取引が停滞するのを見守る。オペレーションリードは、誰かにただ修正してほしかった顧客に、システムの制限を説明するのに1時間を費やす。
6週間後、リーダーシップは進捗をレビューする。データは混合した結果を示す。一部のチームは過剰に回転した。他のチームは動かなかった。いくつかは、まだ測定されているものを保持するために、指令を積極的に回避している。
リーダーたちは、組織が新しい優先事項に抵抗していると結論づける。
組織は、優先事項が他のすべてと並行して生き延びなければならないもう1つの抽象概念だと結論づけた。
ダメージは混乱ではない。それは影の戦略の不必要な増殖だ。各引き継ぎで元の意図からさらに離れていくローカルな解釈であり、優先事項が12の調整されていない努力に断片化するまで続く。それぞれは弁護可能だが、どれも整合していない。
第二段階：断片化が行き詰まりに崩壊する
解釈の失敗は解釈的なままではいられない。それらは能力危機に複合する。
同じ組織は今や顧客中心性を期待しているが、パフォーマンスシステムは依然としてスピードとボリュームに報いる。従業員はパラドックスに直面する。新しい優先事項を実現するが、古い目標を逃さないこと。
ある金融サービス会社は、イノベーションが新しい成功指標になると発表し、既存の優先事項を置き換えるのではなく追加した。コンプライアンス担当副社長は、次の四半期を、提案された「イノベーションスプリント」が6つの規制フレームワークに違反する理由を説明する会議に費やした。
イノベーションを新しい優先事項として発表する前に、誰もコンプライアンスに尋ねなかった。彼らは後で尋ねただけだ。
誰もイノベーションを拒否しなかった。組織はイノベーションを課外活動にした。余裕、政治的資本、またはプロセスをバイパスするのに十分な年功を持つ人々にのみ可能なものだ。
能力は時間だけの問題ではない。それは、すべてが優先事項のままである時に、システムがペナルティなしで何を許可するかの問題だ。
実行するのに英雄的行為を必要とする優先事項は、優先事項ではない。それは、ほとんどの人が静かに失敗するパフォーマンステストだ。
第三段階：システムは優先事項が演劇であることを学ぶ
解釈の問題は能力の問題を生み出す。能力の問題は信頼性を破壊する。
そして、信頼性が侵食されると、近接性が蒸発する。
ある小売組織は、「店舗スタッフを顧客エンゲージメントのために解放する」ためのAIアシスタントを展開した。これは、既存のサービス基準に重ねられた最新の業務効率優先事項だ。このツールは、ホリデーラッシュ中にレジで働いたことのないリーダーたちによって設計された。
AIはギフトレシートを含む返品を処理できなかった。マネージャーの承認なしに価格マッチを上書きできなかった。システムに存在するが、新しい倉庫管理プラットフォームにスキャンされていない在庫を見つけることができなかった。スタッフは毎シフトの最初の20分を、AIがすでに知っているべきことを教えることに費やし、その後は一日中それを回避して働いた。
3カ月後、使用データはツールが「採用された」ことを示した。スタッフはログインし、バックグラウンドで実行させ、常に行ってきた方法で仕事を続けることを学んだ。採用の演劇を実行しながら、実際の仕事をしていた。
リーダーシップはコンプライアンスを見た。現場は生存を見た。
リーダーが決して触れない仕事に優先事項を追加する時、従業員は優先事項が機能することを意図されていたとは信じなくなる。彼らはそれが発表されることを意図されていたと信じる。
組織は変化に抵抗しない。リーダーシップが言うことを意味することを期待するのをやめるだけだ。
誰も優先事項を殺さなかった。誰もそれを他のすべてから守るのに十分に所有していなかった。
あなたの優先事項に酸素があるかどうかを露呈する3つの質問
ほとんどのリーダーは、より良い優先事項を必要としていない。彼らは、それらを代謝できない環境に優先事項を追加することをやめる必要がある。
次の発表の前に、尋ねてほしい。
今四半期に終了する3つの会議を挙げよ。日付と担当者付きで。
できないなら、あなたは優先事項を立ち上げているのではない。発表しているのだ。特定の会議が止まらなければならない。特定の指標が引退しなければならない。特定の施策が一時停止しなければならない。担当者とタイムラインを添えて。「ケイデンスを見直す」や「可能な限り合理化する」ではない。実際の会議、実際の終了日付、この新しい優先事項を今や運ばなければならない人々のために実際に時間を解放するもの。減算のない優先事項は、他の願いの上に重ねられた願いだ。
誰が翻訳を所有し、彼らは許可を求めずにノーと言えるか？
最も重要な仕事は戦略デッキではない。それは引き継ぎだ。誰が各機能のためにこれを解釈するのか？彼らはエスカレーションなしにどんな決定を下せるのか？これはどの既存の優先事項に取って代わるのか？その人が、リーダーシップに相談することなく、矛盾する要求を断り、リソースをリダイレクトし、ローカルな解釈を上書きできないなら、あなたは翻訳を委任していない。調整を委任しているのだ。そして、権限のない調整は、すべての優先事項を決して終わらない交渉に変える。
これが説明を必要としなくなるまでどのくらいかかるか？
発表から業務リズムまでの時間を追跡せよ。優先事項がもはや特別な努力、英雄的な回避策、または繰り返しの明確化を必要としなくなる時点だ。採用指標ではない。コンプライアンスダッシュボードではない。人々がこれが何を意味するかを尋ねるのをやめ、摩擦なしにそれを実行し始める実際の瞬間だ。その期間が各ローンチで延びているなら、あなたの組織は変化に抵抗しているのではない。蓄積された優先事項の負債の下で窒息しているのだ。あなたは勢いを構築していない。疲弊を複合しているのだ。
うまく実行する組織は、より良い優先事項を持っているのではない。より少ない優先事項と、残ったもののためのより良い条件を持っているのだ。
新しい優先事項が実際に仕事が起こる場所に到達する頃には、それはすでに空気を求めて苦しんでいる。
リーダーは、優先事項が明確化された時に終わると信じている。従業員は、優先事項が時間、ツール、犠牲を要求する時に始まることを知っている。まだ進行中の他のすべての優先事項と並行して。
リーダーは、それらを保持できない環境に優先事項を追加し続けるだろう。組織は、優先事項が発表されるものであり、生きられるものではないことを学び続けるだろう。決定されることと実行されることの間の距離は広がり続けるだろう。
最終的に、壊れるのは実行ではない。
それは信頼だ。
そして、人々がリーダーシップが言うことを意味すると信じるのをやめると、どんなに必要であっても、どんな優先事項も決して生き残ることはない。
