何年もかけてブランド戦略から給与計算まであらゆる決定を下してきた人にとって、他者の組織に足を踏み入れるという考えは、異国の地を歩くような感覚かもしれない。しかし多くの創業者にとって、起業家から社内リーダーシップの役割への転身は、ますます実現可能で、さらには充実した次の章となりつつある。
「創業者を経験すると、DNAが変わります」と語るのは、Clover II Corporationの最高事業責任者で、ジュエリーEコマースプラットフォームSwooneryの元CEOであるジーン・Z・ポー氏だ。「何かを構築せずにはいられなくなる。それがなくなると、アイデンティティを再構築しなければならない──自分が創った会社なしで、自分が何者かを再発見する必要があるのです」
この再生の感覚は、哲学的なものだけでなく、実践的でもあると同氏は説明する。「自分は今、何が得意なのか？何にワクワクするのか？どんな構造なら、違う形で創造し続けられるのか？を探求しなければなりませんでした」と同氏は語る。
ポー氏の道のりは、ラグジュアリー業界やクリエイティブ業界におけるより広範なトレンドを反映している。それは、起業家人材の企業環境への移行だ。スタートアップエコシステムが成熟し、資本が引き締まる中、創業者たちは労働市場に再参入している──そしてハイジュエリーからホスピタリティまで、ラグジュアリーブランドは彼らの経験の価値を認識しつつある。
創業者の強み：パターン認識と機敏性
創業者は、従来の企業構造では再現が難しい独自のツールキットを持っている。「彼らは財務結果と深く結びついています──トップラインの数字だけでなく、業績とインパクトの全体像を見ているのです」と語るのは、ニューヨークを拠点とし、ラグジュアリーファッション、ジュエリー、ビューティーブランドの採用を専門とするブロブストン・グループのプレジデント、ウィリアム・ブロブストン氏だ。
この結果志向は、迅速に行動する能力と対になっている。「創業者はほぼ例外なく、限られたリソースと限られた時間制約の中で課題に対処する強力な能力を持っています。これは、成長を推進するために機敏で起業家的な思考を求めるラグジュアリーブランドにうまく適合します」とブロブストン氏は続ける。
ポー氏にとって、創業者マインドセットは「パターン認識」と呼ぶものに変換される。「起業家として、市場、チーム、オペレーションといった景色を俯瞰してスキャンし、それから実行のために焦点を絞り込むことを学びます」と同氏は語る。「広く見てから深く掘り下げるこの能力が、あなたの強みになるのです」
これはスケーリングにおいても差別化要因となる。「1000万ドルのビジネスを成長させることと、1億ドルのビジネスを成長させることには大きな違いがあります」と同氏は指摘する。「しかし起業家の筋肉──曖昧さの中に機会を見出すこと──は依然として適用されます」
古巣への帰還から得た教訓
ハリー・ウィンストンのブランドヘリテージ、アーカイブ＆バリュエーション責任者であるアンジェラ・ヘッジス氏にとって、約20年間勤めた後に去った企業への復帰は、肯定的であると同時に啓発的だった。
「2022年秋、ジュエリー業界で29年のキャリアを積み、そのうち16年をハリー・ウィンストンで過ごした後、私は新たな機会を追求することを決めました。キャリアの頂点にいましたが、何かが欠けていたのです」と同氏は語る。「数十年かけて業界ネットワークを構築してきたことで、機会が訪れ、私はそれを掴みました──私の独立精神が興奮する、計算されたリスクでした」
同氏はAMHラグジュアリー・コンサルティングを立ち上げ、伝統あるジュエリーハウスにアドバイスを提供しながら、講演活動を通じてハリー・ウィンストンのレガシーを支持し続けた。3年後、ブランドは同氏を呼び戻した。「それは光栄であり、肯定的なことで、私がブランドにもたらしてきた価値をさらに強化するものでした」
自身のコンサルティング会社を経営することで、同氏の意思決定と視点は研ぎ澄まされた。「私は新鮮な視点、より広範な専門知識、より深い業界洞察を持ってハリー・ウィンストンに戻りました。創業者としての経験は、私の批判的思考を鋭くしました。この新たな明晰さにより、私は今、より高い効率性と一致性を持って部門の意思決定にアプローチしています──これらは私のマネジメントを強化し、会社全体に利益をもたらすスキルです」とヘッジス氏は語る。
同氏の教訓は？「私は常にチームワークを大切にしていましたが、すべてを自分でやった後、それがいかに本質的に重要かを理解しました」と同氏は語る。
課題：自律性から協調性へ
しかし、すべての転身がスムーズというわけではない。「確立されたブランドで社内勤務する場合、意思決定はより多くのステークホルダーが関与するため、しばしばより遅く進み、どの役割の範囲もしばしばより狭くなります。この変化は、特に意思決定が遅延したり、過度に階層化されていると感じられる場合、フラストレーションを生む可能性があります」とブロブストン氏は指摘する。
ボストンを拠点とし、世界中のラグジュアリーブランド向けのエグゼクティブサーチを専門とするボワーマン・グループのプレジデント、ロブ・ボワーマン氏も同意する。「企業が起業家を雇用することについて抱く最大の懸念は、彼らが『ボスでなくなる』ことができるかどうかです」と同氏は語る。「組織がより企業的、またはマトリックス化されているほど、その懸念は大きくなります」
ボワーマン氏は、小規模な創業者主導のラグジュアリーハウスは、起業家的な人材をより容易に受け入れることが多いと付け加える。「彼らは、スケールを支援できる粘り強いビルダーを評価します。しかしグローバルなラグジュアリーコングロマリットでは、この人物は自分のレーンに留まり、確立されたプロセスの中で成功できるか？という問いになります」
両採用担当者は、創業者がかつて保持していたのと同じシニアリティレベルで参入することを期待すべきではないと警告する。「CEOや創業者であることが、自動的に社内のCスイートの役割に変換されるわけではありません」とブロブストン氏は語る。「企業環境での成功には、構築に時間がかかる文化的適応力とブランド固有の理解が必要です。自分を証明するために、以前の肩書きより1つか2つ下のステップで参入する必要があるかもしれません」
転身を成功させる方法
創業者はラグジュアリーブランド内で成功するために、どのように自分を位置づけることができるだろうか？
- ストーリーを翻訳する：ブロブストン氏は、起業家経験を企業の言語で組み立てることを勧める。「『私の会社でこれをやりました』と言うのは避けてください。代わりに『あなたのブランドのためにこうアプローチします』と言いましょう」。これは自我ではなく適応性を示す。
- 現実的にベンチマークする：早期に期待値を設定する。「以前の肩書きより下で参入することは、後退を意味しません」とブロブストン氏は語る。「それは文化を学び、信頼を構築するための戦略的なエントリーポイントです」
- 威信より一致を選ぶ：ポー氏は、適合性が肩書きより重要だと主張する。「あなたを雇用する人、ミッション、そして役割そのものと一致しなければなりません」と同氏は語る。「これら3つの要因が、あなたが幸せになれるかどうかを決定します」。同氏はこのプロセスを「共同創業者を逆に選ぶ」ことに例える。「あなたは雇用されますが」と同氏は語る。「それでも賢く選ばなければなりません」
- 相性をテストする：ヘッジス氏は、企業の役割はチームに真のインパクトを与え、メンターシップとリーダーシップスキルを拡大できると指摘する。「独立した精神は、ラグジュアリーハウスでの成功に不可欠です」と同氏は説明する。「業界に鋭い目を向け続けることで、ブランドのアイデンティティを維持し進化させるのに役立つ洞察に満ちた方向性が得られます。自分の価値を知り、それを明確に表現する準備をしてください。この新しいポジションや機会が、あなたの個人的および専門的な成長を支援するかどうか、自問してください」
- エッジを保つ：ボワーマン氏は、起業家経験を負債ではなく利点として位置づけることを勧める。「企業があなたの独立した精神について躊躇する場合、彼らのリソース──チームサポート、インフラ、流通──があれば、どれだけ成功できるかを示してください」と同氏は語る。「自分を、彼らの成長を加速できる協力者として組み立ててください。
創業者にとって、起業家から社内リーダーシップの役割への移行には、かつて彼らのベンチャーを推進したのと同じ資質が必要だ。それは創造性、回復力、そしてオーナーシップである。
