ホセイン・ベレンジ氏は、Berenji Divorce and Family Law Group（旧Berenji & Associates）の創設者であり、カリフォルニア州の家族法弁護士である。
経営幹部は、複雑な環境下で健全な意思決定を行うことに誇りを持っていることが多い。彼らは不完全な情報で業務を遂行し、相反する利害のバランスを取り、プレッシャーの下でリスクを管理することに慣れている。しかし、私が観察してきた意思決定能力の最も明確な試練は、会議室や市場の低迷期に起こるのではなく、離婚の際に起こる。
離婚は単なる個人的な出来事ではない。創業者、経営幹部、富裕層にとって、それは明晰さが最も得にくい時期に展開される、高リスクの混乱である。資産、支配権、評判、長期的な財務結果のすべてが関係する可能性があり、多くの場合、感情が高ぶり、時間的制約を感じる時期と重なる。
すぐに明らかになるのは、知性や職業上の成功が、プレッシャーによる認知的影響から人々を守るわけではないということだ。実際、家族法弁護士としての経験から、それらがかえって誤った自信を生み出すこともあると私は考えている。ストレス下では、意思決定は予測可能な形で変化することが多い──個人的にも職業的にも。
離婚がリーダーの職場での意思決定に与える影響
私が目にしてきた一般的な反応の1つは、緊急性である。不確実性が不快になると、問題を迅速に解決したいという強い衝動が生まれる──時には長期的な結果を犠牲にしてでも。離婚では、これは持続可能な解決策よりも即座の安心をもたらす条件を受け入れる意欲として現れることが多い。「終わらせたい」という欲求が、数手先を考えるために必要な規律を上回ってしまうのだ。
この緊急性は個人的な問題に限定されない。離婚に直面しているリーダーは、同じ圧縮されたタイムライン思考をオフィスに持ち込み、通常であれば慎重な検討を要するパートナーシップ、買収、人事異動について即断を下す可能性がある。私の経験では、個人的危機を管理する認知的負荷が、生活のあらゆる領域で終結を求める無意識のバイアスを生み出す可能性がある。
もう1つのパターンは、焦点の狭まりである。プレッシャーは判断を曇らせるだけでなく、注意をフィルタリングする。個人は特定の問題──特定の資産、認識された侮辱、支配権を主張したいという欲求──に固執し、より広範な影響を見失う可能性がある。ビジネス用語で言えば、これは企業全体のリスクを無視しながら、単一の変数を最適化することに相当する。
ストレスはリスク評価も歪める可能性がある。恐怖は過度の慎重さを引き起こし、単に対立を避けるために本来すべきでない譲歩をさせる。怒りは彼らをエスカレーションに向かわせ、価値と関係の両方を損なう紛争を長引かせる。
職場では、この歪みは同様に問題のある形で現れる可能性がある。不安が高まっているリーダーは、職業的にリスク回避的になり、成長機会を見送ったり、業績不振のチームメンバーに関する必要な決定を遅らせたりする可能性がある。逆に、個人的な対立からの欲求不満が職業的判断に漏れ出し、従業員に対して不必要に対立的なアプローチを取ったり、競争上の脅威に反応的に対応したりすることにつながる可能性がある。リーダーの内面的な感情状態は、実際のビジネス状況とはほとんど関係のない形で、職業的リスク許容度を再調整する可能性がある。
影響が現れる場所
離婚における最も重大な選択の多くは、法廷では起こらない。私の経験では、それらは私的な会話、深夜のメール、またはすべての関連情報が入手可能になる前に行われる決定の中で起こる。複利のように、プレッシャー下で行われた小さな選択は時間とともに蓄積される。危機の際には、個人と職業の境界が特に多孔質になる。
配偶者に怒りに任せて送った深夜のメールは、経営チームとのコミュニケーションパターンを確立する可能性がある。離婚によって消費される精神的・感情的帯域幅は、創造的で先見的な仕事に対するリーダーの能力を低下させる可能性がある。戦略的計画は、イノベーションの機会ではなく、チェックすべき項目になる可能性がある。損害は、チームの士気、逃した機会、そしてリーダーが完全には理由を認識しないまま摩耗する関係において複合的に増大する可能性がある。
リーダーが離婚の感情的影響を管理する方法
離婚を最も効果的に乗り越える人々は、最も感情を感じない人々ではない。彼らは、プレッシャーが判断にもたらすリスクを認識し、意図的に自分自身を減速させる人々である。彼らは、一時的な感情状態で永続的な決定を下したいという衝動に抵抗する。
職場では、これはプレッシャーによる意思決定に対する明示的な安全策を構築することを意味する。例えば、リーダーは高ストレス期間中の重要な選択に対して「決定遅延」プロトコルを確立できる。例えば、重要なコミットメントを確定する前に48時間待つという要件などである。反応的または性格に合わない決定に異議を唱えることを特に任務とする、信頼できるアドバイザーや取締役会メンバーをサウンディングボードとして指定することもできる。
同様に重要なのは、主要な利害関係者と適切にコミュニケーションを取ることである。経営チームや取締役会に対して、要求の多い個人的状況を管理しており、それがビジネス成果に影響しないよう積極的に取り組んでいることを認めることだ。この透明性により、能力が低下している可能性がある期間中、他者がサポートを提供し、認知的負荷を共有できるようになる。
より広範なリーダーシップの真実
離婚は、より広範なリーダーシップの真実の極端な例である。プレッシャーが高まると、それに対抗する意図的な努力がない限り、意思決定の質は低下する可能性がある。同じダイナミクスは、経営幹部の紛争、後継者問題、評判の危機、高リスクの交渉においても現れる。離婚が最終的に明らかにするのは、プレッシャー下での意思決定はスキルであるということだ──それは忍耐、視点、そして長期的な結果を守るために十分長く不快感に耐える意欲を必要とする。
そしてプレッシャー下では、行動はいかなる法令よりもはるかに重要な物語を語る。
