最近、私は若い専門職の人物にインタビューをした際、キャリアの初期には決して聞くことがなかったであろう言葉を耳にした。彼は、誰かを管理する必要がないのであれば、生涯にわたって収入が少なくても構わないと、躊躇なく冷静に語ったのだ。まるでそれが当然であるかのように。
「今のところは」とか「状況が落ち着くまでは」ではない。彼は決してその責任を負いたくないと言うのだ。
これは野心を避けている人物ではなかった。彼は高度に専門的な分野で修士号を取得しており、私がこれまで話した誰よりも聡明で明晰だった。しかし、他者のパフォーマンス、問題、成長に責任を持つという考えは、彼の言葉を借りれば「報酬が少ないのに高ストレス」なのだ。
10年前であれば、私はこれを例外的なケースとして片付けていたかもしれない。しかし今日、私はあらゆる場所でこうした声を耳にする。そして、ロバート・ハーフによる最近の調査からの新たなデータがこれを裏付けており、リーダーたちが無視すべきでない変化を明らかにしている。労働力の最も若い層の中で、Z世代の専門職の40%が、管理職にならないのであれば昇進を望んでいる（全世代の中で最も高い割合）。そして、ロバート・ウォルターズによる別の調査は、さらに広範な傾向を示唆している。その調査では、Z世代の半数以上（57%）が、従来型の中間管理職の役割を引き受けるよりも、個人貢献者としてのキャリアアップを追求したいと答えている。
私たちの多くが覚えている限り、企業の階段は当然の道筋だった。懸命に働き、昇進し、最終的には他者を管理する。しかし、最も優秀な若い専門職の多くは、そうした役割にほとんど関心を示していない。この傾向は、一部の観察者が「意識的な脱管理職（conscious unbossing）」と呼ぶものに直接結びついている。これは、多くの若者が従来型の管理職の役割を避け、より自律的に働くことを選択する意図的な選択である。
Z世代の選好は、野心を拒絶することではない。ほとんどの人は成長、影響力、インパクトを望んでいるが、必ずしも他者を管理する形でそれを求めているわけではない。これは課題を提示している。組織がリーダーシップを現在管理職にある人物とのみ同一視し続けるならば、次世代が提供できるものと彼らがキャリアに求めるものとの間に拡大するギャップを生み出すリスクがある。
この変化を理解することが重要である理由はいくつかある。
リーダーシップパイプラインが細っている。最も優秀な若い専門職の多くが人材管理の役割を避けているならば、後継者計画はリスクにさらされている。中間管理職は組織の健全性にとって極めて重要である。彼らはチームをコーチし、戦略を行動に変換し、部下が日々の目標を達成できるよう支援する責任を負っている。
定着率は、より良い肩書きだけでなく、意義ある成長に依存している。Z世代は概して実利的なグループである。彼らはキャリアの進展を望んでいるが、ほとんどの人は、肩書きとわずかに多い報酬のために余分な責任を追加することを望んでいない。
リーダーシップの定義そのものが変化している。例えば、より進歩的な組織では、従来型の階層構造がより流動的で協働的なモデルに取って代わられており、企業は個人貢献者を一時的なプロジェクトリーダーシップの役割にローテーションさせることが増えている。
これらすべてを課題から競争優位性に変えるために、リーダーたちはリーダーシップと専門的成功をどのように定義するかを再考する必要がある。以下は3つの実践的な方法である。
1. リーダーシップとして認められるものを拡大する
あまりにも多くの組織が、リーダーシップを人材管理と同一視している。しかし、影響力にはチームは必要ない。リーダーは次のような形で現れることができる。
- 専門知識を通じて戦略を形成する技術専門家
- 機能を横断して成果を推進するプロジェクトマネージャー
- 正式な権限なしに能力を育成するメンターやコーチ
企業は、従来型の管理職という認識されている重荷なしに成長を望む従業員の野心を認めることで、より成功することができる。ロバート・ハーフの調査結果は、このより広い視点がZ世代が重視するものとより一致していることを示唆している。
2. 中間管理職の経験を再設計する
多くの若い専門職が自分自身に語っている物語は、管理職はストレスが多く、圧倒的で、報酬がほとんどないというものだ。意識的な脱管理職は怠惰ではない。それはZ世代が目撃してきたもの、すなわち高い業務負荷と低いサポートで燃え尽きた管理職に対する合理的な反応である。
リーダーたちは、次の方法で管理職のポジションをより魅力的にすることができる。
- 個人貢献者がリーダーシップの役割を引き受けるかなり前に、コーチングと紛争解決のトレーニングを提供し、彼らがその任務に対応できると感じられるようにする
- 人々が初めて管理職になる際に、個人的な期待と管理業務を削減し、チームの育成に集中できるようにする
- すべての管理職が意思決定の自律性と成功に必要なリソースを持つことを保証する
3. ウェルビーイングに投資する
率直に言えば、Z世代は自身のウェルビーイングを犠牲にすることなく成長を望んでいる。誰もがそうではないだろうか。管理職が自身と部下の個人的なエネルギーを守ることを許可するリーダーは、長期的に最高の人材を引き付け、維持するだろう。そして、階層的な野心がもはやキャリア開発における唯一の目標ではない世界において、ウェルビーイングと回復を優先することは、一部の組織を際立たせることになるだろう。
Z世代の影響力が高まるにつれ、リーダーシップは階段というよりもクライミングウォールのように感じられるようになるだろう。ロッククライミングの壁では、選択できる多くのルートがあり、失敗する唯一の方法は動きを止めることである。
