ApolloRise共同創業者兼COOのイリーナ・ザハルチェンコ氏は、リーダーが複雑なデータを明確で自信に満ちた成長の意思決定に変えることを支援している。
今日のビジネス環境において、リーダーたちはデータに囲まれている。ダッシュボードはリアルタイムで更新される。予測は絶えず更新される。分析ツールやAIツールは、チームが吸収できるよりも速く洞察を提示する。しかし、この前例のない情報へのアクセスは、多くのリーダーが成長に関する意思決定について、かつてないほど自信を失う結果を招いている。
組織が拡大するにつれ、意思決定はより明確になることなく、より雑音に満ちたものになる。より多くの指標が現れ、より多くの利害関係者が意見を述べる。そして、厳密性の名の下に、さらなる分析が要求される。その結果、この豊富な情報は成長を加速させるどころか、しばしば減速させている。私は、チームが指示を待つ間、リーダーシップが何週間も指標について議論する状況を目撃してきた。誰もが数字を持っていたが、誰も意思決定を主導せず、それが遅延、フラストレーション、機会損失につながった。
リーダーが選択のパラドックス、つまりより多くの情報がより少ない自信と出会う状況に苦しむとき、彼らは自らが創出したい成長そのものを妨げることになる。
情報が自信を損なうとき
理論上、データはリーダーシップを単純化するはずである。実際には、しばしばそれを断片化させる。営業チームはパイプラインに注目し、財務部門は利益率を考える。オペレーション部門は効率性を目指し、戦略部門は予測を懸念する。それぞれの視点は妥当だが、それらが調整されずに到着すると、リーダーは意思決定を行うのではなく、数字を調停することになる。
私は、この種の分析麻痺が常態化したチームで働いた経験がある。傾向がすでに明確であっても、「もう1つの報告書」が届くまで意思決定は延期された。時間が経つにつれ、リーダーは自身の判断を信頼しなくなり、チームは許可なしに動かなくなった。その時点で、データはツールであることをやめ、盾となる。つまり、行動するためではなく、その背後に隠れるためのものになる。
データだけでは成長を推進できない
データは不可欠だが、中立ではない。データは、組織が測定することを選択した領域で何が起こったかを示すことしかできず、次に何が起こるべきかを反映することはできない。AI駆動の世界において、「ループ内の人間」は依然として我々の最大の資産である。なぜなら、彼らが重要な文脈を提供できるからだ。
リーダーは、データが示唆する選択肢を見て、状況に対する独自の理解に基づいて選択を行うことができる。例えば、数字が現実に遅れをとっているとき、前提が疑問視されていないとき、あるいは精度が不確実性を覆い隠しているときを認識できる。これはダッシュボードにはできないことだ。私が関わってきた最も重要な成長の意思決定のいくつかは、タイミング、組織の準備状況、信頼、リスク許容度といった要因に左右された。これらは人間だけが判断できるものである。
分析がどれほど高度であっても、経験に取って代わることはできない。優れたデータを持つチームでも、機会が過ぎ去るまで意思決定を遅らせることがある。一方、リーダーは不完全な情報で作業していても、断固として行動できる。なぜなら、人間はデータが残すギャップを埋めることができるからだ。経験に裏打ちされた判断により、リーダーはニュアンスを解釈し、リスクのバランスを取り、パフォーマンス指標だけでなく人々を考慮することができる。
データ豊富な環境は確証バイアスを永続させる
現代のリーダーシップにおける最も根強い神話の1つは、より優れたツールがバイアスを排除するというものだ。しかし、そうではない。実際、より多くのデータへのアクセスは、しばしば確証バイアスを強化する。リーダーは、すでに信じていることを裏付ける数字をほぼ常に見つけることができる。なぜなら、分析は過去の行動と埋め込まれた前提を反映しているからだ。経験豊富なリーダーでさえ、データ豊富な環境では確証バイアスとデータへの過信に対して脆弱である。私は、それが過剰投資、軌道修正の遅れ、警告サインの見逃しにつながるのを見てきた。すべてダッシュボードが安心できるように見えたからだ。
組織は、前提を表面化し、異論を招き、データ分析を推奨から分離する意思決定プロセスを設計しなければならない。挑戦者の役割を割り当てる、あるいは現在の計画を反証するものは何かを明示的に尋ねるといった単純な実践が、意思決定の質を劇的に向上させることができる。これらの保護措置がなければ、データは学習ではなく検証となる。
問いを優先するアプローチの意義
私が協働してきた最も効果的なリーダーシップチームの間で、1つの共通点があった。彼らは会議をデータから始めることをやめ、意思決定を積極的に導く質問をすることから始めた。
• 我々は実際に何の意思決定を行っているのか？
• どの情報がその意思決定を有意義に変えるのか？
• 我々はどのような前提を守っており、それはなぜか？
• 何が我々に方針転換を促すのか？
これらの質問は、分析の前に整合性を強制する。トレードオフを明示的にし、チームがビジネスを前進させない指標を最適化することを防ぐ。これらの質問は不確実性を排除しないが、それを整理するのに役立つ。私はこのアプローチを繰り返し使用して膠着状態を打破してきた。目的が明確になれば、データに関する会話は焦点を絞られ、はるかに生産的になる。チームはすべてを議論することをやめ、何かを決定し始める。
真の優位性は規模における明確性である
成長は、より速い思考からではなく、より明確な思考から生まれる。情報が豊富な時代において、優れた成果を上げるリーダーとは、データを無視することによってではなく、より良い質問と説明責任のある判断を中心にデータを整理することによって単純化する者である。
データは何が起こっているかを示すが、次に何をすべきかを決定するのはリーダーとしての我々の判断である。そのバランスを取り戻すとき、成長は意図的なものとなり、情報に基づいた意思決定がチームが前進するために必要な自信を再構築する。
