ジェフ氏は、テキサス州オースティンに本社を置くグローバルなテクノロジー対応型カルチャーコンサルティング企業JMJのCEO兼取締役会メンバーである。
国際労働機関（ILO）は2023年に、毎年約300万人が職場での事故や疾病により死亡していると報告した。これは毎日数千人に相当する。システム、テクノロジー、コンプライアンス手順への数十年にわたる投資にもかかわらず、重大かつ致命的な事故は依然として憂慮すべき頻度で発生している。
筆者は、多くの組織が手順だけで人々の安全を守れると依然として思い込んでいることが重要な問題だと考えている。しかし、マニュアル、チェックリスト、デジタル文書だけでは人々を守ることはできない。この「真の安全」と「書類上の安全」の間のギャップは、健康・安全・環境（HSE）の専門家が引き続き取り組んでいる課題である。
研究によると、より安全な職場は、オープンで正直な会話（すなわち心理的安全性）を行う能力と相関関係があることが多い。チームが躊躇なく懸念を提起し、洞察を共有できる場合、リーダーは実際の状況をより明確に把握でき、小さな問題がエスカレートする前に行動できる。
これは、安全リーダーシップにおけるより広範な進化を反映している。組織は、コンプライアンスとインシデント報告のみに焦点を当てるのではなく、ヒューマンパフォーマンスの原則と心理的安全性を統合すべきである。その結果、非難志向の考え方から、好奇心、学習、適応を中心とした考え方への移行が実現する。安全リーダーシップは、ルールを強制することから、人々が懸念を声に出し、失敗と成功の両方から学び、継続的に改善できる環境を形成することへと変化しつつある。
今日の安全リーダーシップを形作る考え方
何十年もの間、安全管理はルールの施行に焦点を当ててきた。それには一定の役割があるが、このアプローチは、パフォーマンスのより深い推進要因、すなわち人々の信念、態度、日々の意思決定を見落とすことが多い。心理的安全性は、このギャップに対処する。これは、個人が非難や判断を恐れることなく懸念を提起し、質問し、ミスを認めることができる環境を表す。これは、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン氏が著書『恐れのない組織』で明確にした概念である。
マッキンゼーの調査によると、労働者の89%が、リーダーが心理的に安全な環境を作ることが不可欠だと考えており、リーダーシップへの期待が大きく変化していることを示している。人々が安心して声を上げられると感じるとき、より協調的で革新的、かつ回復力のある存在になることができる。これらは業績を直接的に支える成果である。
実践における影響
強力な安全文化がビジネスパフォーマンスに与える影響は十分に実証されている。例えば、アルコアを見てみよう。ポール・オニール氏がCEOに就任し、安全を中核的価値とした。労働損失日数は急激に減少し、時間の経過とともに、同社は純利益の5倍増を達成した。安全はチェックすべき項目ではなく、組織の運営方法の中心となった。
テクノロジーも状況を変えつつある。デジタルシステムとAIは、かつては想像もできなかった方法で安全をサポートできるようになった。しかし、文化的要素は依然として最も強力な改善のレバーの一つである。リーダーは、行動、信頼、心理的に安全な空間、すなわち高信頼性組織を支える「目に見えない」条件を形成することに、ますます焦点を当てる必要がある。
この文脈において、リーダーは文化変革の触媒となる。彼らが下す決定と開始する会話は、人々が毎日働く環境を形作る助けとなる。
リーダーができること
人々が安心して声を上げられないと感じるとき、小さな問題が深刻な事故へと発展する可能性がある。筆者の経験では、ヒューマンパフォーマンスの観点から、報告の欠如はすべてが順調であることを意味することはほとんどなく、むしろ人々が恐れているか、関与していないことを意味することが多い。
現代の安全リーダーシップは、信頼、学習、説明責任を強化する意図的な行動を求めている。これには以下が含まれる。
悪いニュースを歓迎する
筆者の会社は、中東の大規模液化天然ガスプロジェクトで、ある幹部リーダーと協力したことがある。彼は、誰かが悪いニュースを持ってくるたびに一貫した反応を示した。「それは悪いニュースだが、話してくれて本当にうれしい。ありがとう」。メッセージを伝える人にとって、悪いニュースを単に容認するリーダーと、それを心から歓迎するリーダーとの間には、天と地ほどの違いがある。
脆弱性を探す
筆者らはまた、石油業界のプロジェクトディレクターとも協力した。彼女は現場を視察した後、見せてもらったすべての肯定的なことを認め、その後穏やかに「行く前に、私に知られたくないことを1つ教えてください」と言うのが常だった。これは、組織が対処の支援を必要としている脆弱性を発見する簡単な方法だった。
上級リーダーは「放送モード」にデフォルト設定されることが多いが、真の洞察は思慮深い質問をし、注意深く耳を傾けることから生まれる。自分がすべて話しているときに、どのように支援すればよいかを理解するのは難しい。
特に不快なときに、目に見えるリーダーシップを示す
事故やインシデントの後は、すぐに現場に行き、人々が何を必要としているかを聞く。多くの上級リーダーは最新情報や説明を求めて電話をかけるが、その間、最前線のチームは事故の余波への対処に追われている。
不快感は、経営陣への批判的なフィードバックからも生じる可能性がある。これは、身を乗り出し、脆弱になり、耳を傾け、フィードバックをアドバイスとして受け取る時である。それは個人的なものではなく、通常は何かを変える必要がある人々からの叫びである。さらに、幅広く多様な視点から聞くことは、常に価値があり、不可欠でさえあることを忘れてはならない。おそらく、同じ数人から頻繁に話を聞いているだろう。彼らは自然に声を上げることに抵抗がない人々である。目に見える（そしてアクセスしやすい）リーダーシップには、声を上げる傾向が低い人々を探し出し、彼らの視点を理解するための会話をすることが含まれる。そうした交流にも価値がある。
心理的安全性を創出する
個人的な脆弱性をモデル化し、健全な意見の相違を正常化し、包括的な参加を奨励する。何よりも、仕事に最も近い人々が、それがどのように行われるかについて最もよく知っていることを認識する。「計画された仕事」と「実際に行われた仕事」の間のギャップについて、彼らから学ぶ。「わからない」で文を始める機会を探し、最前線のリーダーや作業員に理解の助けを求める。
リーダーシップの向かう先
現代の安全リーダーシップは、人々に手順に従うよう命令することではなく、安全が日常業務にどのように統合されるかを形作るよう彼らを招くことにある。それは、リーダーが選択する会話から生まれる。ヒューマンパフォーマンスの原則と心理的安全性を組み合わせることで、リーダーはより安全で、より機敏で、深く人間的な文化を構築できる。
安全の未来は完璧さではなく、適応する能力にある。仕事がより複雑になるにつれて、人々が尊重され、話を聞いてもらえると感じる環境を作る能力が、効果的なリーダーシップを定義するだろう。それは、傾聴し、学び、共感をもってリードすることから始まる。
それはあなたから始まる。
