アイリス・ガルマン - Nemetschek Group戦略アカウント・ディレクター
「デジタル主権」とは、組織が自社のデータ、システム、そして技術スタック全体における戦略的選択肢に対する支配力を保持する能力を指す。企業が地理的条件に基づいて継承する法的管轄権とは異なり、デジタル主権は経営層による選択である。それはアーキテクチャの決定、契約モデル、プラットフォームへの依存度によって形作られる。
取締役会では、デジタル主権はしばしば規制、コンプライアンス、地政学といった抽象的な用語で議論される。しかし実際には、これははるかに不快な問いである。それは経営層に対し、今日最も機能するものと、明日も組織の支配力を維持するものとの間のトレードオフに向き合うことを迫る。
ほとんどの技術的決定は、パフォーマンスを中心に組み立てられる。機能、統合性、使いやすさ、総所有コストである。それは合理的だ。しかし今や、もう1つの次元を方程式に加えなければならない。それは戦略的依存である。
デジタル主権は、製品の技術的属性ではない。それは経営層が選択するリスク姿勢である。
トレードオフの現実
完璧な技術スタックは存在しない。一部のプラットフォームは優れたワークフロー統合を提供する。他のプラットフォームは個別製品の深さに秀でている。大学や研修プログラムに深く組み込まれ、自然な人材パイプラインを生み出すものもある。また、導入では遅れをとるものの、地域の法的枠組み、データガバナンス、管轄権とのより強い整合性を提供するものもある。
これらの違いは単なる運用上のものではない。長期的なパワーダイナミクスを形作る可能性がある。
あるプラットフォームは統合ワークフローで10点満点中8点を獲得するかもしれないが、知的財産、データ管理、契約上の影響力を組織の影響範囲外に置く法的枠組みの下で統治されている可能性がある。別のプラットフォームはより強力な製品機能を提供するかもしれないが、統合やスキルアップにより大きな組織的努力を必要とする。
これらの選択のいずれも、本質的に正しいとも間違っているとも言えない。重要なのは、経営層が受け入れているリスクを意識的に理解しているかどうかである。
IT選択から取締役会レベルのリスクへ
技術的決定はしばしば調達部門、IT部門、デジタルトランスフォーメーションチームに委任される。しかし主権に関する問いは、経営幹部および取締役会レベルに属する。なぜなら、それらは以下を決定するからだ。
• 最終的に誰があなたのデータとモデルを管理するのか
• 誰があなたのエコシステム内でイノベーションのルールを設定するのか
• AI、自動化、分析によって生み出される派生的価値を誰が所有するのか
• 5年後、10年後にどれだけ容易に方向転換できるか
リスクは、プラットフォームのパフォーマンスが低いことではない。リスクは、時間の経過とともに、組織が自らの運営方法、提携相手、価値の獲得場所を決定する能力を失うことである。
これは例えば、コアデータ、ワークフロー、統合レイヤーがプロプライエタリなプラットフォームに密接に組み込まれ、従業員がほぼ独占的にそのエコシステムで訓練されている場合に起こり得る。時間の経過とともに、パートナーの変更、代替ソリューションの採用、さらには条件の再交渉さえも、経済的にも組織的にも非常に困難になる。経営層に意図がないからではなく、スキル、プロセス、技術が不可分になってしまうからだ。
このダイナミクスは、専門知識がプロプライエタリなプラットフォーム内でますます開発されるビジネスアプリケーションにおいて特に顕著である。時間の経過とともに、専門知識、ワークフロー、ツールが密接に結合し、技術を変更することはコア専門知識の再訓練も意味するようになり、事実上、戦略的柔軟性を単一のエコシステムに縛り付けることになる。
AI時代における知的財産の問題
AIがプラットフォームに組み込まれるにつれ、知的財産（IP）は特に重要になる。ツールが受動的なソフトウェアから能動的な共同創造者へと移行するにつれ、誰が成果物を所有するかという問いはもはや理論的なものではない。IPは単なる法的資本ではない。多くの企業にとって、それは競争優位性の核心である。
経営層は今、次のように問わなければならない。データがAIによって処理、分析、変換される際、誰が所有権を保持するのか？どの管轄権の下で紛争が解決されるのか？プラットフォームプロバイダーは、派生的な洞察、設計、その他のIPに対してどのような権利を保持するのか？
なぜ「最良のツール」は不完全な戦略なのか
市場はしばしば即座の効率性を報いる。最も統合されたワークフロー、最も広く訓練された労働力、最もシームレスなユーザー体験である。これらの利点は現実のものだ。
しかし、「今日の最良のツール」のみに基づく戦略は、静かに以下を生み出す可能性がある。将来の交渉力を制限するベンダーロックイン、プロプライエタリなエコシステムへの構造的依存、規制や地政学的変化への適応能力の低下である。
デジタル主権は、グローバルプラットフォームやイノベーションを拒絶することを意味しない。それは、組織がアーキテクチャの自由を保持することを確実にすることを意味する。つまり、存亡に関わる混乱なしに、技術スタックの一部を統合、置換、進化させる能力を持つことである。
言い換えれば、それは製品レベルでの完璧さについてではなく、戦略レベルでの選択肢についてである。
適切な問いを投げかける
すべての組織に対して唯一の正しい答えがあるとは思わない。しかし、経営層がデジタル基盤を評価する際に、より良い問いを投げかけ始めなければならないと信じている。
• 我々の技術スタックのどの層が戦略的に重要か？データモデル、統合レイヤー、AIロジック、顧客インターフェースについて考えよ。
• 支配力はどこに位置しているか？法的管轄権、データガバナンス、契約構造、成果物の所有権を検討せよ。
• 優先事項が変化したら何が起こるか？これらの変化は、新たな規制、市場統合、地政学的変動、内部の戦略的転換の結果である可能性がある。
• 我々は利便性を最適化しているのか、それとも長期的なレジリエンスを最適化しているのか？
• 成果とリスクのバランスをどのように取っているか？
これらの問いは、標準的な提案依頼書やベンダー比較にはめったに現れない。しかし、それらは技術が実現手段であり続けるか、静かに制約になるかを決定する。
経営責任としての主権
デジタル主権はしばしば政治的または規制上の問題として組み立てられる。実際には、それは経営責任であると私は信じている。それは、最も統合されたソリューションが必ずしも最もレジリエントではないことを受け入れることを要求する。最も馴染みのあるツールが必ずしも最も戦略的に健全ではないこともある。短期的な効率性の向上は、長期的な支配力と比較検討されなければならないこともある。
欧州では90社以上の企業とロビー団体が、欧州が「重要なデジタルインフラのすべての層において技術的により独立する」ことを公に提唱している。デンマークなどの国の政府は、公共デジタルインフラに対するより大きな支配力を保持するため、外国のテクノロジープロバイダーへの依存を再評価し始めている。
私の見解では、これはナショナリズムについてではない。それは戦略的主体性についてである。つまり、組織が技術スタックから未来を継承するのではなく、自らの未来を形作る能力である。結局のところ、デジタル主権は技術の問題ではない。それは経営の問題である。誰が決定するのか、誰がリスクを所有するのか、そして次の戦略的転換点が到来したとき、誰がまだ選択の余地を持っているのか。
