リーダーたちはどのAIツールを購入すべきかに執着する一方で、真の課題を見過ごしている。それは、ほとんどの専門職がAIエージェントに効果的に委任するスキルを欠いているという事実だ。AIによる生産性向上は14%から55%の範囲に及ぶが、Lucid Softwareの2025年調査によると、95%の組織がゼロのリターンしか得ていない。この格差は技術的なものではなく、人間側の問題なのだ。
リーダーが対処すべき2つの重大なギャップ
経営幹部は、広がる世代間の溝を越えてリーダーシップを発揮すると同時に、自分自身を含む全員に、インテリジェントシステムとの協働方法を教えなければならない。ブリティッシュ・カウンシルの報告によると、ビジネスリーダーの70%が、Z世代の従業員には適切なコミュニケーションスキルが欠けていると述べている。一方、デロイトの調査では、リーダーの84%が、AIエージェントを含む労働力を率いることに自信を持っていないことが判明した。
スタンフォード大学の研究者たちは、AI関連職種の経験豊富な労働者が6%から12%の雇用増加を経験した一方で、若年労働者は13%の減少を経験したことを発見した。この分断は人間と機械の間にあるのではなく、委任できるほど明確に思考を整理できる専門職と、そうでない専門職の間にあるのだ。
AI委任に関する不都合な真実
制約となっているのはAIの能力ではなく、実行に十分なほど明確に業務を定義し、優先順位をつけ、構造化する我々の能力なのだ。
ノースイースタン大学の研究者たちは、技術的なプロンプト作成よりも共感力が重要であることを発見した。「特別なAIスキルなど存在しない」と研究者のクリストフ・リードル氏は述べた。「それは昔ながらのソフトスキルに過ぎない」
Asanaは9000人以上の労働者を調査し、上位10%を特定した。彼らはAIで週20時間以上を節約している。彼らはAIをチームメイトとして扱い、失敗を乗り越え、AIを活用する前に目標について明確性を持っている。
Asanaの調査結果が明確に示すように、組織はワークフローと優先順位に関する明確性を確立しない限り、AIに効果的に委任することはできない。効果的な委任に十分な文書化されたワークフローを持つ組織はわずか16%だ。
組織は何十年もの間、混沌を巧みに処理し、文書化されたプロセスではなく直感から行動する人々を評価してきた。そのリーダーシップスタイルは、今や負債となっている。
隠れた生産性コスト
AIが迅速に優れた成果物を生み出しても、ほとんどの組織はその成果を吸収できない。Asanaはこれを「吸収危機」と呼んでいる。
マーケティングマネージャーがAIを使って、週1件ではなく午後のうちに3つのキャンペーンコンセプトを作成した場合でも、クリエイティブディレクターがレビューに割ける時間は依然として週1時間だけだ。法務部門は依然として承認に5営業日を必要とする。AIは個人を高速化したが、組織はそのスピードを捉える構造になっていない。
Faros AIは、AIユーザーが21%多くのタスクを完了する一方で、コードレビュー時間が91%増加することを発見した。別途、Asanaの9000人以上のナレッジワーカーに関する調査では、生産性の高いAIユーザーの90%が、テクノロジーが調整作業を減らすのではなく増やすと報告している。
実際に機能するもの
ハーバード大学、ウォートン・スクール、マサチューセッツ工科大学の研究者による、ボストン・コンサルティング・グループのコンサルタント758人を対象とした調査では、AIユーザーは12.2%多くのタスクを完了し、25.1%速く終了し、40%高品質な結果を生み出したが、それは戦略的アプローチを用いた場合のみだった。
2つのパターンが浮かび上がった。「ケンタウロス」は明確な境界線を持って自分とAIの間で活動を分割する。「サイボーグ」はワークフロー全体にAIを統合する。どちらも組織的規律と複雑な業務を分解する能力を必要とする。
ウォートン・スクールのイーサン・モリック氏は、実際の状況でAIを使って少なくとも10時間実験することを推奨している。彼のアドバイスは、法的・倫理的に可能なあらゆるものにAIを持ち込むことだ。「それが、AIが何が得意で何が不得意かを理解する方法だ」とモリック氏はインタビューで述べた。
しかし、従業員のAIリテラシー開発を支援する経営幹部はわずか38%であり、従業員の80%がトレーニングを望んでいるにもかかわらずだ。テクノロジーに投資するCEO（57%）は、労働力スキルに投資するCEO（43%）よりも多い。
世代間の課題
Z世代と若いミレニアル世代はテクノロジーに慣れているが、プロジェクトを分解し明確な指示を提供するために必要な管理的思考を欠いていることが多い。長年のデジタルコラボレーションが、指示的な委任スキルにギャップを残している。
X世代とベビーブーマー世代のリーダーは強力な委任経験を持つが、AIが必要とする反復的で実験的なマインドセットに苦戦している。彼らは文脈を読み取り軌道修正する人間への委任に慣れている。AIエージェントはより明示的な指示を必要とする。
解決策は、両者が互いに学び合う文化を構築することだ。若い労働者は実験を教える。シニアリーダーは構造化された思考をモデル化する。
リーダーが今すぐすべきこと
第一に、組織的明確性を開発せずにAIを展開することが事態を悪化させることを認識すべきだ。この変革には、業務がどのように流れるか、誰が何の情報を必要とするか、どこで意思決定が行われるかを文書化することが必要だ。
第二に、一部の報告先がインテリジェントシステムである世界に向けて委任を再定義すべきだ。マネージャーに自分の思考を明確に表現し、依頼を分解し、成果物を検証することを教える。
第三に、AI加速された成果物を吸収するためにワークフローを再設計すべきだ。業務の生産がボトルネックだった世界向けに設計された承認チェーンを見直す。
最後に、変化する役割について正直であるべきだ。BCGは、AIリーダーの45%が中間管理職層の削減を予想していることを発見した。
真の競争優位性
パーソナルAIエージェントが広く利用可能になれば、テクノロジーは持続可能な優位性を提供しなくなる。すべての企業が同様の能力を持つことになる。
優位性は、明確なコミュニケーション文化、文書化されたプロセス、そして人間であれAIであれ他者を指揮できるほど明確に思考できる従業員を育成する組織に向かう。
調査は、競争優位性がAI自体からではなく、AIシステムに効果的に委任できるほど明確に思考を整理できるリーダーから生まれることを、ますます示している。
パーソナルAIエージェントの時代が到来しつつある。問題はテクノロジーが機能するかどうかではなく、それを使用できるほど十分に自分たちを組織化できるかどうかだ。
