上司のオフィスに入る場面を想像してほしい。心臓が高鳴っている。あなたは自分の人生を劇的に改善する可能性のあることを求めようとしている。それは柔軟な働き方だ。子どもを学校に迎えに行く必要があるかもしれないし、高齢の親の介護が必要かもしれない。あるいは、単に異なるスケジュールや異なる場所で働く方が、より良い成果を出せるのかもしれない。
ここで、同僚がまったく同じ要求をしたと想像してほしい。同じ職務、同じパフォーマンスだが、結果は異なる。なぜある人には柔軟な働き方が認められ、他の人には認められないのだろうか。
柔軟な働き方のパラドックス
柔軟な働き方を切実に望む従業員と、それを提供することにますます消極的になっている管理職との間には、職場における大きな断絶がある。特定の方針が整備されていない限り、柔軟な働き方を望むなら、自ら交渉しなければならない。
従業員の70%以上が、現在の職場の柔軟性のレベルに不満を報告している。それにもかかわらず、管理職は柔軟な働き方における業務の質や生産性について懐疑的な見方を示し続けている。
新型コロナウイルスのパンデミックは、この溝をさらに広げただけだった。ロックダウン中、従業員はリモートワークの利点を直接体験したが、現在多くの組織がオフィス回帰命令を実施しており、緊張と不満を生み出している。
柔軟な働き方が選択肢となる場合、それはしばしば研究者が柔軟性に関する個別取引、略してi-dealsと呼ぶものを通じて不平等に分配される。i-dealsとは、個々の従業員と上司との間で行われる柔軟な働き方に関する交渉である。
柔軟な働き方のi-dealsの問題点
これらのi-dealsは表面的には公平に聞こえる。なぜなら、すべての従業員が時間を予約して要求できるからだ。しかし、柔軟性が個別の交渉に依存する場合、結果は次のようになる。
- 力関係が結果を決定する
- 個人的な偏見が意思決定に影響を与える
- アクセスは主に高度なスキルを持つ専門職やナレッジワーカーが利用できる特権となる
- 多くの要求が理由なく却下される
これは、病気の親を介護する従業員、子どもたちとより多くの時間を過ごしたい父親、そして単に柔軟なスケジュールでより良い仕事をする労働者が、それぞれ個別に上司を説得し、柔軟に働く価値があることを証明しなければならないことを意味する。
公平な柔軟な働き方
これは、柔軟な働き方への公平なアクセスを創出するために何を意味するのだろうか。
第一に、管理職の態度に直接取り組むことを意味する。多くの管理職は、生産性と可視性に関する思い込みから行動している。彼らは、存在ではなく結果に焦点を当てた明確な指標を用いて、リモートチームやハイブリッドチームを効果的に管理するためのトレーニングが必要だ。リーダーがリモートチームやハイブリッドチームへの対処方法を知っていると期待するだけでは不十分である。
第二に、組織は柔軟性に関する透明で一貫した方針を必要としている。承認が個々の管理職の裁量に委ねられると、不公平は避けられない。従業員は、同僚と同じ働き方を得るために個人的な事情を開示する必要があってはならない。
第三に、そしておそらく最も根本的なことだが、柔軟性を要求する負担が個々の従業員に課されるべきかどうかを問うべきである。一部の組織は柔軟性に関する集団交渉に移行しており、特別な承認を必要とする例外ではなく、標準的な選択肢としている。
柔軟な働き方の未来
仕事の未来は、どこで働くかではなく、どのように働くか、そしてその仕事が私たちの最高の自分を引き出すことを可能にするかどうかについてであるべきだ。
柔軟性が個別的なものから公平なものになると、誰もが勝者となる。従業員はストレスを軽減し、より大きなウェルビーイングを経験できる。組織はより高い生産性と定着率から恩恵を受けることができる。そして社会は、コミュニティや家族のための時間を持つ、より積極的に関与する市民から利益を得ることができる。
パンデミックは、私たちに仕事を再考することを強いた。それは、これまで対応できるとは思わなかった役割でも柔軟な働き方が可能であることを示した。前進するにあたり、時代遅れの職場規範に後退しないようにしよう。代わりに、学んだことを活用して、より柔軟で、より公平で、より人間的な職場を創造しよう。
