現在、CEO（最高経営責任者）の4分の3近くが、自社のAI（人工知能）に関する主要な意思決定者は自分だと述べており、半数は2026年までにAIが成果を上げなければ自らの職が危うくなると考えている。しかし、その切迫感にもかかわらず、価値のギャップは依然として大きい。概念実証を超えて何らかの価値を生み出している企業はわずか22%で、大きな価値を創出している企業はわずか4%にすぎない。
このギャップはツールの問題ではない。業務設計の問題なのだ。
ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が停滞するAI変革の背後にある具体的な数値を発表したのと同じ週、Anthropic（アンソロピック）は、はるかに示唆に富む内容を静かに公開した。Claude（クロード）の更新された憲章である。単なるルールの羅列ではなく、この文書は、トレードオフが生じた際にシステムがどのように振る舞うべきかを規定する優先順位の階層を確立している。安全性と人間による監視が最優先され、次に倫理的行動、コンプライアンス、そしてその後に有用性が続く。
この2つのシグナルを合わせて読むと、多くのAI施策がデモの後に停滞する理由が説明できる。
ほとんどの企業は、かつてソフトウェアを導入していたのと同じ方法でAIを導入している。ツールを選び、パイロットを立ち上げ、採用を推進し、組織が追いつくことを期待する。BCGのデータは、このアプローチが逆であることを示唆している。中核的な失敗は技術的なものではない。組織的なものなのだ。
真の問題はモデルではなく、業務の運用システムにある
BCGの10-20-70の原則は、明確な診断を提供する。大まかに言えば、労力の10%をアルゴリズムに、20%をデータとテクノロジーに、そして70%を人材とプロセスの再設計に費やすべきだ。変革全体を通じて、勝者は最高のツールを持つ企業ではない。実際に業務がどのように行われるかを再設計する企業なのだ。
しかし、多くの組織は依然として、AI の価値がモデル自体の中に存在するかのように振る舞っている。より良いプロンプト、より多くのライセンス、または適切なベンダーが重労働を引き受けてくれると想定している。その考え方は、おなじみのパターンを生み出す。
まず、チームはツールを導入し、AIをレガシーワークフローに組み込む。次に、パイロットを実行し、生産性の向上を祝う。その後、ワークフローとガバナンスが拡大できないため、現実が訪れる。最後に、進捗が停滞し、リーダーたちは、なぜ採用がアドバイスや成果に変わらなかったのか疑問に思う。
Anthropicは偶然にもリーダーに青写真を与えた
Anthropicの更新された憲章は、AI安全性文書を装ったリーダーシップの動きである。
彼らは、システムが何をすべきかを指定しただけではない。ルールが衝突したり、エッジケースが現れたり、インセンティブが歪んだりしたときに、システムがどのように推論すべきかを明確にした。それはまさに、組織が今必要としているものだ。
AIは単に業務を加速するだけではない。業務が実際にどのように機能しているかに埋め込まれた矛盾、回避策、暗黙の政治を露呈させる。AIを混乱したプロセスに投入しても、より速くクリーンな結果は得られない。より速い混乱が得られるだけだ。
リーダーにとって不快な翻訳がここにある。AIプログラムに業務がどのように運用されるべきかについての憲章がない場合、すでに持っているものにデフォルトされる。そのレガシー憲章は、エージェントのない世界、リアルタイム合成のない世界、そして機械が意思決定に参加しない世界のために書かれたものだ。
欠けている成果物：AI駆動型業務のための運用憲章
AIをパイロットを超えて企業全体に一般化し、持続的な優位性に変えたいのであれば、ユースケースの観点で考えるのをやめ、業務設計の観点で考え始める必要がある。
効果的な運用憲章は3つのことを行う。
第一に、優先順位の階層を定義する。決して最適化してはならないものは、リスク、安全性、信頼である。次に来るものは、倫理と公平性を含む。必要なものは、コンプライアンスなどである。そして最後に、システムが最適化することを意図しているもの、顧客と従業員の有用性を含む。
第二に、その階層を中心にワークフローをエンドツーエンドで再設計する。問題は、AIをどこに挿入できるかではなく、AIが下書き、決定、ルーティング、要約、行動できる場合、プロセスがどのように変化すべきかである。その転換は、判断、エスカレーション、説明責任に関する真の選択を強いる。
第三に、拡大のための条件を作り出す。AIは熱意によって拡大するのではない。運用の明確性によって拡大する。それは、新しい役割、新しい引き継ぎ、新しいパフォーマンス指標、そして実行のペースに合ったガバナンスを意味する。
実際にはどのように見えるか
段階的な変化は、企業がプロセス全体をエンドツーエンドで再設計し、エージェントが定義された役割を担い、人間が高リスクの判断を処理し、運用モデルが両方を維持するように構築されたときに発生する。
それはパイロットではない。業務の流れの再設計なのだ。
それは、Anthropic自身の転換を反映している。システムにルールに従うよう求めることから、現実世界で通用する原則によって運用するよう求めることへの転換である。
CEOがAIを価値に変えるために最初にすべきこと
AI実験から価値への移行を真剣に考えているなら、さらに3つのパイロットを立ち上げる代わりに、これを行うべきだ。10のユースケースではなく、1つの価値ストリームを選ぶ。見積もりから注文、クレーム、引受、オンボーディング、調達など、スピード、品質、またはリスクが真に重要なプロセスを選択する。
ワークフローを正直にマッピングする。意思決定が行われる場所、業務が停滞する場所、判断が不可欠な場所、そして単なる習慣である場所を特定する。運用憲章を書く。スピードとリスク、パーソナライゼーションとコンプライアンス、自律性と監視の間のトレードオフを解決する短い優先順位の階層を作成する。
プロセスをエンドツーエンドで再設計する。人間とエージェントに役割を割り当て、冗長な承認を削除し、引き継ぎを再設計し、エスカレーションパスを構築する。成果を測定する。再設計を、活動指標ではなく、測定可能なビジネス価値に結びつける。重要な部分に投資する。ツールだけでなく、プロセス、人材、トレーニング、文化に労力の大部分を投入する。
CEOが介入しているのは、AIが戦略、業務、文化、リスク、人材を結びつける誰かを必要としているからだ。機会と罠は、組織の運用システムが同じままであれば、CEO として価値を生み出すことはできないということだ。BCGとAnthropicは、AIエコシステムの正反対の端から同じメッセージを伝えた。AIが失敗するのは、生成できないからではない。業務を再設計せず、それを統治する原則を明確にしなかったから失敗するのだ。
問題は、あなたが耳を傾けているかどうかではない。憲章を書き直す意志があるかどうかだ。
