フレデリック・ハンセン氏は、DiligenceSquaredの共同創業者兼CEOである。
プライベートエクイティファンドは毎年、数十年間ほとんど変わっていないプロセスに多額の資金（推定で数十億ドル）を費やしている。大型買収案件を評価する際、これまで一握りの大手コンサルティング会社に依頼するのが慣例だった。コンサルティング費用は目を見張るものがある──小規模チームで週25万ドルという料金を目にしたことがあり、調査報告書1本で100万ドル近くに達することもある。
私はこれを身をもって経験してきた。まずブラックストーンでプリンシパルとして6年間、ニューヨーク、サンフランシスコ、ロンドンで投資業務に携わり、現在はDiligenceSquaredの共同創業者兼CEOとして、自身が経験した最大の課題の1つ、コマーシャル・デューデリジェンスの非効率性を解決しようとしている。
プロジェクトの最後に、クライアントは200ページのスライド資料を受け取る。高品質な成果物ではあるが、極めて労働集約的であり、得られる洞察は静的で監査が困難だ。M&A市場全体で大きな進歩が見られる一方で、コマーシャル・デューデリジェンスの進化は遅れている。
このモデルを変革すべきだという圧力が高まっている。
ジュニアコンサルタントの労働力に対する上乗せ
プライベートエクイティファンドが有望な投資先を特定すると、重要な問いに答える必要がある。顧客は何と言っているか。真の競合は誰か。市場機会はどの程度か。そして、どのような商業的リスクが存在するか。これらの要因を理解することは、典型的な5〜10年の保有期間における売上高を予測する上で不可欠だ。
当初、ファンドはジュニアアソシエイトを使って社内でこれに取り組む。しかし、案件が本格化すると、リソースの制約から外部コンサルタントを雇わざるを得なくなる。複数のデューデリジェンス業務（商業、財務、法務、人材など）があり、社内スタッフだけでは常に十分とは限らない。
コンサルティング会社は、パートナー、プロジェクトマネージャー、複数のジュニアコンサルタントからなるチームを派遣する。その経済性は驚くべきものだ。ジュニアコンサルタントの給与に対して最大10倍の上乗せを目にしたことがある。大学を卒業したばかりの人材がインタビューを実施し、資料を作成することで、莫大な利益が生まれる。
営業トークでは、パートナーの関与と深い業界専門知識が強調されることが多い。現実は。パートナーは案件を受注すると、次の案件に移る。実質的な作業（50件以上の専門家インタビュー、洞察の統合、チャート作成）は、入社間もないコンサルタントに任される。
コンサルティング会社のお墨付きは、投資委員会、リミテッドパートナー、債権者に対する信頼性を提供する。そして、それだけの資本を投下する際、報告書に75万ドルを支払うことは正当化できる──しかし、正当化できることと最適であることは別だ。
イノベーターのジレンマ、コンサルタント版
既存のコンサルティング会社は、典型的なイノベーターのジレンマに直面している。彼らのビジネスモデルは、労働力を大幅に上乗せして販売することに依存していることが多い。彼らの競争上の堀は、エリート大学からトップ人材を引き付け、その人材をプレミアム価格で販売することだ。
コンサルタント主導のワークフローを合理化することは、業界の中核的な経済性を根本的に再構築することになる。新しいツールが従来ジュニアコンサルタントが担当していた作業を支援できるため、プロジェクトが1週間で完了できるのであれば、なぜクライアントは3週間分の料金を払い続けなければならないのか。コスト構造の精査に長けたプライベートエクイティファンドは、必然的に反発し始めるだろう。
もう1つの緊張関係がある。大手コンサルティング会社が人材主導の企業ではなくテクノロジー企業へと進化すれば、プレミアム価格を要求する能力が低下する可能性がある。よりテクノロジー対応の未来で競争力を維持するために必要な変革は、歴史的な優位性の基盤を損なう。従来の価値提案、つまりエリート機関出身の優秀なゼネラリストだけでは、もはや十分ではないかもしれない。
方向転換は可能か。おそらく可能だろう。しかし、大規模で確立された組織は、通常、迅速なイノベーションに適した構造になっていない。スタートアップのスピードで動くことは困難であり、トップレベルの技術人材の獲得競争は熾烈だ。より現実的な戦略は、人間の要素を自動化しにくい実装作業へとさらにシフトすることかもしれない。
破壊はすでに始まっている
コンサルティング会社が実施するすべてのプロジェクトの中で、コマーシャル・デューデリジェンスのワークフローは最も反復的で標準化されたものの1つであり、従来のアプローチに挑戦する新しいオペレーティングモデルやテクノロジーに特にさらされやすい。この作業の多くは、構造化された調査とパターン認識を伴うものであり、新興ツールが従来のコンサルタント主導の手法を補完し始めている分野だ。
隣接分野でも同様の破壊が見られる。創業から約3年で80億ドルの企業価値評価を受けたHarvey AIは、法務デューデリジェンスを変革しており、新しいテクノロジーが市場に参入すると、長年確立された専門サービス分野でさえ急速な変化を経験する可能性があることを示している。
コマーシャル・デューデリジェンスにも新しいアプローチが現れ始めており、一部はテクノロジーの変化によって、また一部は投資家からの期待の変化によって推進されている。
急速な進歩があっても、プライベートエクイティでの採用は自動的には進まない。ディールチームは時間に追われ、高度にプロセス主導で、重要な局面では極めてリスク回避的だ。また、トップコンサルティング会社からの手厚いサポートに慣れているため、それをセルフサービスのAIツールに置き換えることは、業界がAIに対して温かくなり始めているとはいえ、意味のある行動変容だ。
そして、AIにはまだ限界がある。慎重に設定・管理されなければ、ハルシネーション（幻覚）や微妙なエラーは依然として現実的なリスクだ。さらに重要なのは、「だから何なのか」──数十億ドル規模の案件を勝ち取る深く差別化された洞察──をAIが一貫して提供することは依然として困難だということだ。そのため、現時点では、人間参加型のモデルが勝利モデルとなる。スピードとカバレッジにはAI、判断力、正確性、手厚いクライアント体験には専門家を活用するのだ。
大手コンサルティング会社のパートナーたちは、破壊が来ることを知っている。問題は、彼らが十分に迅速に対応できるか、そして他者が行う前に自らの組織を破壊できるかどうかだ。
プライベートエクイティにとっての意味
プライベートエクイティファンドにとって、この変革はコスト削減だけの問題ではない。洞察をより効率的に生み出せるようになれば、投資家はより多くの機会を、より深く、以前とは異なる方法で評価できる。競合他社よりも迅速に動き、オークションプロセスで重要な優位性を獲得できる。スピードと深さの間の長年のトレードオフは、新しいアプローチが定着するにつれて縮小し始めるかもしれない。
これらの動向を総合すると、業界が移行期にあることを示しており、企業はデューデリジェンス実務がどのように進化するかをますます検討している。
コマーシャル・デューデリジェンス業界は、より広範な変化の時期に入りつつあるようだ。以前の多くの業界と同様に、既存の大手企業、構造的な非効率性、新興テクノロジーの組み合わせが、破壊の理想的な条件を生み出している。2000年、ブロックバスターは5000万ドルでNetflixを買収する機会を見送ったことで有名だ。2025年までに、ブロックバスターの店舗は1店舗しか残っておらず、Netflixはワーナー・ブラザースを720億ドルで買収することを提案した。これは、インターネットの台頭によって形作られた象徴的な力の逆転だ。同様の再調整がここでも展開される可能性がある。今回は、ホワイトカラーの仕事が危機にさらされるかもしれない。
