リオール・ワインスタイン氏は、フラクショナルCTO/CROであり、CTOxの創業者として、テクノロジー幹部がフラクショナルリーダーとして影響力を倍増させるためのコーチングを行っている。
あるCEOが最近、「どの役職を自動化すべきか考えるのを手伝ってほしい」と私に依頼してきた。これは間違った質問だ。
より良い質問は、「もし今日、AIを共同創業者として会社を立ち上げるなら、何を構築するか？」である。
それこそが、あなたの次の競合企業がまさに実行していることだ。彼らは組織図を眺めてどの箱を削除すべきか悩むのではなく、どのタスクが価値を生み出すのか、そしてそれを誰も雇用せずにどう提供するかを問うている。
これはあなたにとってのNetflix（ネットフリックス）の瞬間だ。他のレンタルビデオ事業者は、店舗の立地や延滞料金のポリシーの最適化に何年も費やした。Netflixは店舗なしで映画配信を再構想した。あなたが既存の構造を最適化している間に、競合企業はそれを必要としない会社を設計している。待てば待つほど、その差は毎週広がっていく。
価値創造のインフラとしてのテクノロジー
もはやテクノロジーなしに顧客に価値を提供することはできない。テクノロジーは、すべての価値が流れるインフラとなった。法律事務所は法的専門知識を通じて訴訟に勝つ。しかし、証拠開示、文書レビュー、判例調査、顧客とのコミュニケーションは？すべてテクノロジーシステムを通じて実行される。技術インフラを取り除けば、効果的に価値を提供できなくなる。
製造会社の価値は、時間通りに納品される精密部品だ。生産スケジューリング、品質管理、在庫管理、サプライヤー調整はすべてテクノロジーに依存している。機械が部品を作る。テクノロジーがバリューチェーンを統制する。
価値を創造する能力は、提供を可能にするテクノロジーの習得、カスタマイズ、最適化を必要とする。テクノロジーが必須条件なら、あなたはそれを戦略的インフラとして扱っているだろうか、それとも単なる間接費として扱っているだろうか？
組織図：人間のための産物
すべての企業は、人間のために設計された組織図で運営されている。役職、報告系統、部門だ。AIは異なる動き方をする。
AIが必要とするのは、タスクリストとAPIアクセスだ。明確な成功基準。より良いプロンプトとトレーニングデータ。役職、マネージャー、キャリア開発パスという構造全体が無関係になる。「役職を自動化」しようとするとき、あなたは間違ったものを最適化している。AIを人間の構造に合わせようとするのではなく、AIが実際に可能にすることに合わせて構造を再設計すべきなのだ。
私が見てきた中で、この移行に成功している企業は、価値創造をゼロから再構想している。
アトム対ビット：AIが実際に影響を与える領域
シンプルな区別だ。AIはアトム（物質）を動かさない。情報を処理する。
レストランは調理をAIに委任できない。それはアトムだ。熱、材料、盛り付け、サービス。しかし情報フローはあらゆる場所に存在する。予約管理、メニュー最適化、在庫予測、スタッフスケジューリングを含む。これらのタスクはすべて、AIの主要領域だ。
医療機関は、診察や処置を通じて物理的なケアを提供する。保険確認、予約スケジューリング、患者受付、処方箋管理、請求、コンプライアンス文書作成はすべて情報レイヤーで発生する。
完全に物理的に感じられるビジネスでさえ、業務の60%から80%は、アトムを動かすのではなく情報を処理することに関わっている。その60%から80%全体が、AI変革のための機会領域だ。
製紙メーカーは、物理的製品を動かすコモディティビジネスだと考えている。その通りだ。そしてそれを行いながら、彼らは生産データ、サプライチェーン物流、設備メンテナンススケジュール、顧客注文パターンを管理している。これらの情報フローのすべてが、今日のAIで最適化できる。
監査はこうだ。チームの1日のうち、何パーセントがアトムを動かすことに関わり、何パーセントが情報処理に関わっているか？1週間追跡してみよう。その数字は通常、衝撃的だ。
3段階の再構想
フェーズ1：現状をマッピングする
すべてのポジション、すべての活動、使用されているすべてのツールを文書化する。1日を通して歩く。すべての会議、すべてのタスク、すべての引き継ぎ。AIでスケールする反復的活動、コスト構造に影響を与える高コスト活動、成長を阻害するボトルネック活動を探す。
フェーズ2：AI優先版を設計する
「もしAIのみの競合企業が私と同じ価値を提供しようとしたら、どう構造化するか？」と問う。
彼らはリード選別システム、会話エンジン、提案生成ツールを持つだろう。複雑なケースのためのクエリ解決とエスカレーションプロトコルを備えたナレッジベースがあるだろう。この質問は、人間がユニークな価値を加える場所と、単に情報を動かしているだけの場所を明らかにする。
フェーズ3：玉ねぎの層を作る
一夜にして変革することはできない。玉ねぎの皮をむくように段階的に実装する。各層が次の機会を明らかにする。
レイヤー1は、最も時間のかかる手動ワークフローの自動化かもしれない。レイヤー2は、最も高給のチームメンバーを強化して、より多くのクライアントにサービスを提供できるようにすることかもしれない。レイヤー3は、日常的な意思決定のための自律エージェントの展開かもしれない。
重要な洞察は、人間とAIが一緒に動作し、速度と価値創造のために最適化された新しい構造に向けて構築しているということだ。
人間がまだ勝つ領域
一部のタスクには「ブックエンドの瞬間」がある。これらは人間が関与し続けなければならない重要な接点だ。最良の関係、最高価値のクライアント、最も複雑な問題解決は、人間主導のままであるべきだ。それらの周辺すべてが、AIがレバレッジを生み出せる場所だ。
私が協力したあるプロフェッショナルサービス企業では、シニアコンサルタントが提案書、状況報告、文書作成に時間の約40%を費やしていた。中間部分を自動化することで彼らを解放した。文書、更新、日常的な調整はすべてシステムで処理されるようになった。
ブックエンドは人間のままだ。クライアントとの会話、戦略的推奨、関係構築。今、これらのコンサルタントは労働時間を増やすことなく2倍のクライアントにサービスを提供している。これが成長だ。15人を追加雇用することなく。
企業価値の観点
どのポジションでも最大の節約額は、その給与に等しい。コストはゼロにしかならない。しかしAIがチームをより速くすれば、人員を追加することなくより多くのクライアントにサービスを提供できる。売上高に上限はない。
特にプライベートエクイティの関心がある2000万ドルから1億ドルの範囲の企業にとって、これは企業価値を倍増させる。労働依存度の低下と利益率の向上は、バリュエーション倍率で複利的に作用する。私の経験では、実装された1つのAI資産が通常、変革全体の費用を賄う。特定された他の30から40の資産は純粋な上振れとなる。
再構想の構築
これらの質問から始めよう。
あなたはどんな価値を創造しているか？
その価値をどう提供しているか？タスクと活動に分解しよう。
どの部分がアトムで、どの部分がビットか？
ブックエンドはどこにあるか？
2倍のクライアントにサービスを提供することを妨げているものは何か？
次の10年で勝つ企業は、人間が必要とするものではなく、AIが可能にするものを中心に構造を再構想すると私は考えている。あなたの競合企業はタスクエンジンを構築している。彼らは1000人の顧客にサービスを提供するために50人を雇う必要がない。
もし今日設計するなら、あなたの会社はどのように見えるだろうか？
