外部採用は、スキルギャップを埋める最も迅速な方法のように感じられることが多い。しかし、オンボーディングが予想以上に長引いたり、企業文化への適合が突然問題となったり、離職によって採用プロセス全体をやり直す必要が生じたりする。同時に、社内研修プログラムには時間、予算、忍耐が必要であり、多くの人事チームはそれらが不足していると感じている。
労働力の需要が進化し、スキルがこれまで以上に急速に陳腐化する中、人事部門にとって最大の課題は、スピード対ロイヤルティではない。両者を融合させるソリューションを考案することである。以下、フォーブス・ヒューマンリソース・カウンシルの専門家たちが、より健全なバランスと現実的なマインドセットを維持するためのベストプラクティスを提供する。これは、場当たり的な採用と持続可能な成長の違いである。
1. 現在の職務記述書が企業目標と整合しているかを評価する
多くの場合、企業は従業員を採用時の役割でしか見ていない。役割は変化するものであり、年次レビューがなければ、人材は失われ、組織内に既に存在していた人材を採用するために資金が費やされる。企業目標と整合した職務記述書の年次レビューは不可欠である。これを実施することで、従業員満足度が向上し、コストが削減される。- ヘザー・スミス氏、 Flimp
2. 現在のスタッフの中に隠れたスキルを特定する
スキルベースの採用は、外部採用だけのものではない。優秀な採用マネージャーやリクルーターは、役割で成功するために必要なスキルを評価し、それらのスキルを持つ可能性のある社内人材を特定する。社内人材の組織知識は非常に貴重な資産であり、社内異動によってもたらされる雇用ブランドへの恩恵によってさらに増幅される。- モーリーン・バーク・コーリー氏、 Saatva
3. 社内キャリアパスを強化する
外部採用は悪いことではない。実際、外部候補者が社内にまだ存在しない経験、視点、能力をもたらす場合、非常に強力となり得る。しかし、健全なバランスを維持するためには、明確なキャリア進展、スキルアップ、透明性のある異動慣行など、強固な社内人材育成パスに投資しながら、新たな専門知識のために外部採用を行うことが重要である。- アンソニー・チョン氏、 ボストン・コンサルティング・グループ
4. 外部採用の理由とタイミングを戦略的に考える
外部採用は多くの価値ある目的に役立つが、スピードは必ずしもその1つではない。外部採用は、スキルギャップを埋める最も迅速な方法のように思えるかもしれない。しかし、スキルアップとリスキリングは、既存の貢献者が同僚や組織に対して持つ文脈、関係性、コミットメントを活用しながら、新しいスキルを開発できる。鍵は、バランスの取れた戦略的アプローチを維持することである。- ジェフ・バージン氏、 General Assembly
フォーブス・ヒューマンリソース・カウンシルは、全業界の人事幹部のための招待制組織である。 参加資格はあるか？
5. ジョブシャドウイングとローテーションを通じて強靭なパイプラインを構築する
組織は、外部採用に過度に依存することが多い。それが簡単に感じられるからだが、コストと社内の潜在能力を見落としている。後継者育成計画、スキル棚卸し、ジョブシャドウイング、ローテーションなど、より強固なパイプラインは、社内に既に存在する人材と組織知識を活用するのに役立つ。自社の人材を真に理解すれば、内部から能力を構築し、採用においてより健全なバランスを取ることができる。- エイミー・カペランティ=ウルフ氏、 Dayforce
6. 真に新しい役割や変革的な役割には外部採用を活用する
確かに、多くの組織は外部採用に過度に依存している。それがより迅速に感じられるからである。しかし、時間の経過とともに、そのアプローチは社内の信頼と成長を弱める。より健全なバランスは、スキルアップ、異動、後継者育成に投資しながら、真に新しいニーズや変革的なニーズには外部採用を活用することから生まれる。従業員が社内に機会を見出せば、外部人材は労働力を置き換えるのではなく、強化する。- ニコール・ケーブル氏、 Blue Zones Health
7. 迅速な外部採用が社内成長を遅らせることがあると認識する
外部採用は、人事部門がそれを好むからではなく、リーダーが迅速で即戦力となる人材を求めるために行われることが多い。ターンアラウンドや新しいニーズには正しい選択となることもあるが、過度に依存すると社内成長が遅れる。バランスは、育成への真の支援、社内ベンチの把握、人材のより迅速な異動、そしてスキルが本当に社内に存在しない場合にのみ外部採用を行うことから生まれる。- シミナ・シミオン氏、 Uptempo
8. データを分析してアプローチを決定する
人事部門は、社内人材の育成ではなく近道として使用されない限り、外部採用に過度に依存していない。最も強力な組織は、データを使用して必要なスキルを定義し、社内パイプラインを評価し、真の価値を付加する場合にのみ外部人材を採用することで、両者のバランスを取っている。戦略と価値観が意思決定を導けば、成長と機敏性が続く。- ジェニファー・ロゾン氏、 McLean & Company
9. 協力的パートナーシップを形成して洞察を得る
人事部門は、ビジネスを真に理解する信頼できるリクルーターと提携する必要がある。社内チームは、隠れた人材ネットワークへのアクセスを欠いていることが多く、外部パートナーがそのリーチをもたらす。協力が鍵である。外部の専門知識を活用しながら、社内知識を構築する。単独で行うのをやめよ。成長には戦略的パートナーシップが必要である。人材獲得の未来は、サイロ化されたものではなく、協力的なものである。- チャンドラン・フェルナンド氏、 Matrix360 Inc.
10. 外部採用を当然のデフォルトとして扱うことを避ける
外部採用の方が迅速に感じられるが、それに依存すると、エンゲージメントと能力構築が弱まる。より健全なアプローチは、外部採用をデフォルトではなく、的を絞ったソリューションとして扱うことである。企業は、社内異動、スキルアップ、後継者育成に投資し、重要なギャップに対してのみ外部人材を採用すべきである。これにより、人材を維持し、文化を保護し、時間をかけてより強力なチームを構築できる。- スミティ・バット・デオラ氏、 AdvantageClub.ai
11. 現実的で適切なビジネスニーズアプローチを維持する
人事部門が現在、外部採用に大きく依存していると言うのは不正確である。現在のアプローチは、はるかに現実的で適切である。固定されたバランスは存在しない。ビジネスニーズ、タイミング、スキル、実現可能性が意思決定を導く。焦点は適切性にある。社内異動の促進、継続的なスキルアップ、そして重要な能力ギャップを埋めるためにのみ外部採用を活用すること。育成を置き換えるためではない。- アンキタ・シン氏、 Relevance Lab
