ロバート・ホルストン氏──EYグローバル・米州消費財セクターリーダー。
ホリデーシーズンが過ぎ去ると、小売業の活動は急ブレーキを踏む。華やかな消費ラッシュは影を潜め、消費者需要が落ち込み、不安が高まる、より慎重な商業市場へと移行する。関税、インフレーション、変化する消費者心理といった要因が状況をさらに複雑にすることが多く、企業にとって事業運営の見直しが重要となる。
2026年が加速する中、企業は実利的なデジタル・AI戦略へと焦点を移している。それは価値創出を重視し、会計年度内のネット・キャッシュ・ポジティブを目指すものだ。当社の2025年消費財業界レポートによると、消費財企業の経営幹部の70%が、特に地政学的な不安定性や貿易混乱を踏まえ、供給網の強靭性と機敏性を最優先事項に挙げている。
需要と消費者心理の低下に効果的に対抗するため、企業リーダーは、商業部門、財務部門、オペレーション部門間での協働的かつ洞察主導型、事実に基づくトレードオフの議論と意思決定を推進できる技術の統合を優先すべきだと私は考える。この転換を実現し、最も収益性の高い方法でサービス需要に機敏性をもたらす方法を見ていこう。
祭りが終わると優先事項はどう変わるか
ホリデーシーズンの後、健康とウェルネスが消費者の主要な優先事項として浮上する傾向がある。私たちは皆、これを経験している。新年の決意が買い物客をより健康的な製品と厳しい予算へと向かわせるのだ。この傾向は特に若年層で顕著であり、GLP-1薬の台頭の影響を受けている。これらの薬は間食習慣と嗜好を再形成している。
ノスタルジアも消費者行動の重要な推進力である。内省と棚卸しの時期には、消費者はしばしば馴染みのある定番製品に安らぎを求め、ブランドにノスタルジア・マーケティングやパッケージング手法の検討を促す。
多くの人々にとって、経済状況は新たな課題に満ちている。ホリデーシーズンの散財と政府機関閉鎖の後、より多くの消費者が可処分所得の減少に直面し、より慎重な支出と製品選択・支出戦略の再評価につながると私は予想する。この文脈において、小売業者と消費財メーカー（CPG）は、中核的な在庫管理単位（SKU）とシンプル化された製品提供に注力すべきだと私は推奨する。
新年、新たな機会の窓
1月には、多くの企業が返品と交換の管理に追われる傾向がある。これはしばしば長く複雑なプロセスであり、供給網とオペレーションを事業の最前線に押し出す。
このホリデー後のシーズンに、消費財（CP）企業はリセットを利用してデジタル変革と業務効率への投資を行うことができる。私は「収穫して投資する」アプローチが価値を提供しつつ、企業がAIネイティブでAIファーストの能力を構築し、長期的な強靭性、機敏性、成長に必要な資本を提供できることを見出してきた。業務変革は常に継続的な取り組みとして扱われるべきである。
データの健全性はより賢明な意思決定に不可欠だが、完璧を良の敵にしてはならない。リアルタイムの可視性と予測分析が業務の卓越性を推進すべきである。データ収集、管理、追跡、分析への長年の投資を経て、私はデータプロジェクトだけでは十分に迅速に価値を生み出さないことを学んだ。企業はデータの完璧性を待ってから洞察の生成を始める余裕はない。
小売業者との関係を維持し深めることも重要である。より緊密に協働することで、貴社は在庫をより適切に管理し、プロモーションを最適化し、共有目標を調整し、協働を競争優位に変えることができる。
最後に、私は自動化、分析、統合されたAIイニシアチブを通じて供給網と業務パフォーマンスを向上させることが、これらの機能を成長エンジンに変革できることを見出してきた。しかし、これには通常、長期的な強靭性を構築するために、組織の財務チームと商業チームの間の協働改善も必要となる。
AIを完全に受け入れる
AIを完全に受け入れよう。私は、AIが背中を軽く叩く片腕のハグ以上のものに値することを証明したと考える。ビジネスプロセスへのAIの統合は、パフォーマンス向上と成長の獲得にますます重要になっている。「千のユースケースによる死」という考え方を超えて、この技術を中核業務に効果的に組み込む方法を検討しよう。
重大な課題が残っている。企業の95%がAI投資からのリターンを見ていないと報告している。なぜか。何が欠けているのか。私たちが学んだことは、多くの組織がAIを包括的なビジネスイニシアチブではなく、一連の孤立したプロジェクトとして扱っているということだ。彼らは、AIを戦略の中核要素として受け入れる文化的転換の必要性を見落としている。一方で、商業チームと供給網チームの間のより大きな協働を促進することで、期間限定オファーや突然の需要急増などの市場変化に対するAI駆動の迅速な対応を促進できることを私たちは見出してきた。
成功への一歩を踏み出す
現在を乗り切る中で、この転換に準備不足のCPG企業は苦戦する可能性がある一方、供給網の強みを活用する企業は長期的成長に向けて自らを位置づけることができると私は考える。供給網の成長と強靭性を効果的に管理するため、以下の重要分野に焦点を当てることを検討しよう。
1. 再構成：変化する消費者需要に対応するため供給網構造を適応させる。
2. 統一されたデータと分析：情報に基づく意思決定を推進するため、データの完全性とアクセス性を維持する。
3. 技術と協働：革新的技術を受け入れ、部門間の協働を促進する。
最後に
変革は持続的な事業パフォーマンス、機敏性、成長を推進すべきだと私は考える。今この瞬間は、消費財企業（CP）および消費財メーカー（CPG）にとって、将来に向けた強固な事業戦略を支える革新的技術を導入する真の好機である。供給網を再構想することで、貴社は新年がもたらすあらゆる事態に備えることができる。
本稿に反映された見解は著者のものであり、必ずしもアーンスト・アンド・ヤングLLPまたはグローバルEY組織の他のメンバーの見解を反映するものではない。
