オザン・オゼルク博士はOpenPaydの創業者である。複数のデジタルベンチャーに既得権益を持つ連続起業家だ。
単刀直入に言おう。優れたアイデアは「思いつく」ものではない。少なくとも、一般的なビジネス文化が信じ込ませようとしている方法では生まれない。
何年も前のある時、おそらく痛々しいほど静まり返ったブレインストーミングセッションで、善意のファシリテーターが今や悪名高いセリフを口にした。「悪いアイデアなど存在しない」と。これにエジソンの「インスピレーションは1%の天才と99%の汗」という果てしなく誤用される言葉を組み合わせれば、粘り強さだけでどんな概念も、それがどれほど現実から乖離していても救済できるという考えを中心に、モチベーション産業全体が成長してきた。
経験豊富な創業者で、これを実際に信じている者はいない。データは明確だ。スタートアップが失敗する最も一般的な理由は市場ニーズの欠如であり、失敗の約42%を占めている。言い換えれば、そもそもそのアイデアは求められていなかったのだ。誰も抱えていない問題を解決しようとしても、どれだけ努力しても報われることはない。
Wazeの共同創業者であるウリ・レヴィン氏は、どんなスローガンよりも的確にこれを要約している。「ソリューションではなく、問題に恋をしろ」と。同氏が構築してきた成功したビジネスはすべて、現実の、持続的なフラストレーションを解決するために存在している。
私も同じ考えだ。私の会社は、私が遭遇した扱いにくい高摩擦の国際送金という問題に基づいて設立された。そして当然ながら、この問題に苦しむのは私だけではないことを発見した。
顧客ニーズを満たすという馴染みのあるアドバイスは別として、実行可能なアイデアが実際にどのように形成されるかを考えてみよう。ソーシャルメディアでどう売り込まれるかではなく、どのように生き残るかだ。
すべてのアイデアは醜い状態で始まる
優れたアイデアは完全な形で到来するというロマンチックな信念がある。しかし、そうではない。アイデアは不格好で、不完全で、通常少なくとも1つの重要な点で間違った状態で到来する。
スティーブ・ジョブズ氏はかつて指摘した。新しいアイデアが単独で新しいことは稀だと。それらは既存の概念の再結合や分割だ。哲学的な言葉で言えば、革命的というより進化的なのだ。これは、任意の寄せ集めが価値があるという意味ではない。銀行のテーマパークや年金宝くじは斬新かもしれないが、斬新さだけでは意味がない。
Pixarの共同創業者エド・キャットムル氏は、初期のアイデアを「醜い赤ん坊」と表現している。それらは壊れやすく、時期尚早な判断によって簡単に傷つけられ、一見してほとんど印象的ではない。キャットムル氏が指摘するように、独創性は繊細だ。危険なのは、初期のアイデアに欠陥があることではなく、改善される前に殺されてしまうことだ。
真の課題は、根本的に求められていないものを育てているという自己欺瞞に陥ることなく、アイデアを保護する方法を知ることだ。
アイデアは判断されるのではなく、ストレステストされるべきだ
多くの創業者が犯す過ちは、初期段階のアイデアをあまりにも早く、可能な限り厳しい聴衆にさらすことだ。投資委員会、公開ローンチ、敵対的なピッチ環境は、アイデアを洗練させない。単に拒絶するだけだ。
効果的なアイデア開発は段階的だ。最も初期の段階では、アイデアは信頼できる少数の同僚やメンターのグループ内でのみ循環させるべきだ。彼らの役割は、それが良いか悪いかを宣言することではなく、どこで破綻するかを特定することだ。この段階での目標は、検証ではなく形成だ。
アイデアが改善されるにつれて、聴衆を拡大すべきだ。新しいグループはそれぞれ、前のグループよりもわずかに批判的であるべきだ。この進行は、堅牢なシステムがどのように構築されるかを反映している。初日に嵐の中を飛ばして試作機の航空機をテストすることはない。
重要なのは、アイデアから自分のアイデンティティを切り離す必要があることだ。キャットムル氏の「あなたはあなたのアイデアではない」という注意喚起は、柔らかいアドバイスではない。運用上不可欠なのだ。すべての批判が個人的に感じられるなら、フィードバックは処理できない。
この考え方は、高業績組織全体で見られる。サティア・ナデラ氏がマイクロソフトで強調する「学び続ける文化」は、防御的な環境を、フィードバックを燃料として扱う環境に置き換えた。
小さくテストし、速く学び、繰り返す
アイデアが内部での洗練を生き延びたら、現実世界でテストすべきだが、管理された条件下で行う。
ここで、最小限の実行可能な製品、パイロットプログラム、限定ベータリリースが真価を発揮する。目的は成長ではない。学習だ。エリック・リース氏は『リーン・スタートアップ』でこれを簡潔に捉えている。勝つ唯一の方法は、競合他社よりも速く学ぶことだと。
小規模なテストは、内部の議論では表面化できない真実を明らかにする。あなたの製品に直面したときに人々が実際にどう行動するかは、ほぼ常にあなたの仮定と矛盾する。その矛盾は価値がある。
Airbnbの初期の物語は、これを完璧に示している。創業者たちが最初に、見知らぬ人同士がお互いの家の部屋を貸し合うと提案したとき、反応はほぼ普遍的な懐疑論だった。アイデアを放棄するのではなく、彼らはカンファレンス中に小さな実験を行った。それは機能した。続けることを正当化するのに十分なほどに。
反復こそが仕事だ
不快な現実は、ほとんどのアイデアが直線的に改善されないことだ。それらはテスト、恥ずかしさ、修正のサイクルを通じて前進する。
Pixarの創造的プロセスはここで示唆に富む。ストーリーが「機能する」ようになった後でさえ、チームは積極的にまだ壊れているものを探す。間違いは創造性の一部として扱われ、無能の証拠ではない。
この考え方はスタートアップにも同様に適用できる。プロダクト・マーケット・フィットに到達することは終点ではない。市場は変化し、顧客ニーズは進化し、競合他社は適応する。反復の作業は決して止まらない。
アドビのKickboxプログラムは、従業員に少額の予算と構造化されたプロセスを与えてアイデアを安価にテストすることで、この論理を形式化した。結果は新製品の洪水ではなく、文化的シフトだった。実験はリスクではなく日常的なものになった。
教訓はシンプルだ。アイデアを信念ではなく仮説として扱う。各バージョンは、証拠によって反証されるか強化されるために存在する。
アイデアが良いかどうかを尋ねるのをやめよう
良いか悪いかは忘れよう。より良い質問はこうだ。これのどの部分が機能するのか。どこで失敗するのか。最も脆弱な仮定は何か。どんな証拠が私の考えを変えるのか。
LinkedInの共同創業者リード・ホフマン氏はこれを率直に捉えている。製品の最初のバージョンに恥ずかしさを感じないなら、ローンチが遅すぎたのだと。初期の不快感は、孤立して完璧にするのではなく、公の場で学んでいる兆候だ。
優れたアイデアは発見されない。それらは構築され、解体され、対処する問題が否定できなくなるまで再構築される。
ほとんどのアイデアは死ぬが、少数は重要になるまで生き残る。あなたの仕事は、どちらがどちらかを予測することではなく、失敗よりも速く学習が起こる条件を作り出すことだ。
ここで提供される情報は、投資、税務、財務に関するアドバイスではない。あなたの特定の状況に関するアドバイスについては、認可された専門家に相談すべきだ。
