エクラミー・エル・ザガット大使は、世界開発計画基金（WFDP）の会長であり、国連経済社会理事会（ECOSOC）の公式代表を務める。
世界中で、開発戦略はますます洗練されてきている。国家ビジョンは慎重に策定され、政策の枠組みはグローバルな優先事項と整合性が取られている。資金調達メカニズムも、ますます革新的になっている。
しかし、こうした進歩にもかかわらず、多くの開発プロジェクトは依然として意図した成果を達成できていない。その理由は、アイデアや野心の欠如であることはまれだ。むしろ、実行の失敗にあることが多い。
計画と実施の間の距離は、グローバル開発における最も根強い課題の1つとなっている。書面上では健全に見える政策が、現場で具体的な成果に転換することに苦戦するケースが頻繁に見られる。このギャップを埋めるには、戦略だけに注目するのではなく、実施の現実に目を向ける必要がある。
世界開発計画基金（WFDP）を通じて各国政府や国家機関と協力してきた私の経験から明らかになったのは、多くの開発課題は限られた資源や不明確な政策方針ではなく、計画を持続可能な成果に転換することを妨げる実行のギャップに起因しているということだ。
見過ごされがちな開発の段階
開発に関する議論は、設計段階に焦点を当てる傾向がある。目標の設定、ターゲットの定義、ステークホルダー間の合意形成に、かなりの労力が投じられる。実施は、決定が下されれば自然に続く技術的な段階として扱われることが多い。
実際には、実施は開発プロセスの中で最も複雑な段階である。機関間の調整、国家当局と地方当局の連携、行政手続きの明確性、そして状況が変化した際の適応能力が求められる。
これらの要素が弱かったり断片化していたりすると、よく練られたイニシアチブでさえ軌道に乗ることが難しくなる。多くの開発プログラムが失敗するのは、政策に欠陥があるからではなく、それらを実施する責任を負うシステムが過度に負担を強いられていたり、連携が取れていなかったり、不明確な権限によって制約されているからだ。
調整がボトルネックになるとき
実行失敗の最も一般的な原因の1つは、断片化した調整である。開発イニシアチブには、重複する責任を持つ複数の機関が関与することが多い。役割が明確に定義されておらず、意思決定の経路が不明確な場合、説明責任が弱まり、進捗が遅れる。
承認が複数の階層を通過する際に遅延が生じる。権限が責任と一致しない場合、プロジェクトは停滞する。地方機関は行動する権限や資源を欠いている可能性があり、一方で中央当局は効果的な監督を維持することに苦戦する。
時間の経過とともに、こうしたギャップはパートナーやコミュニティの信頼を損なう。実行の改善は、機関間のインターフェースを簡素化し、調整メカニズムが手続き的ではなく実用的であることを確保することから始まることが多い。
能力はスキルだけではない
実施上の課題は、能力のギャップとして説明されることが多いが、能力はしばしば誤解されている。それは技術的専門知識や人員配置レベルに限定されるものではない。意思決定権限、行政の明確性、信頼できる情報へのアクセス、予期せぬ課題への対応能力も含まれる。
多くの状況において、有能な専門家は問題解決よりもコンプライアンスを優先するシステムの中で業務を行っている。硬直的な手続きや不明確な権限は、実行を遅らせ、イニシアチブを阻害する可能性がある。
効果的な実施は、技術的能力と同様に、組織の柔軟性と信頼に依存している。
硬直的な計画のコスト
開発計画は、固定されたロードマップとして設計されることが多い。しかし、現実世界の状況が安定したままであることはまれだ。経済の変化、政治的移行、環境圧力、社会的ダイナミクスは、政策が実施される文脈を急速に変える可能性がある。
実施の枠組みに柔軟性が欠けている場合、機関は適応することに苦戦する。調整は戦略的ではなく官僚的なものとなり、意図と成果の間のギャップが広がる。
実行をより効果的に管理している国々は、実施を継続的な学習プロセスとして扱い、フィードバック、適応、段階的改善を可能にする傾向がある。
実施現場でのリーダーシップ
実行は最終的に人に依存する。公務員、管理者、プロジェクトリーダーは、政策を実践に転換する人々である。彼らの判断力、自信、機関を超えて協力する能力が、イニシアチブの成否を決定することが多い。
実施レベルでの強力なリーダーシップは、ボトルネックの解消、調整の促進、透明性の奨励に役立つ。また、課題が生じた際に正直な報告を行うための余地を生み出す。
リーダーシップが過度に中央集権化されていたり、リスク回避的であったりする場合、実行は遅くなり、イノベーションは減少する傾向がある。したがって、公的機関内でのリーダーシップ開発への投資は、効果的な実施の不可欠な要素である。
戦略から持続的な影響へ
計画と成果の間のギャップを埋めるには、実施を二次的な段階ではなく、開発の中核的な柱として扱う必要がある。政策は実施を念頭に置いて設計されなければならない。機関の権限は整合性を持たせる必要がある。実行に責任を持つ者は、行動する権限を与えられなければならない。
開発の成功は、戦略の質だけで定義されるものではない。それは、それらの戦略が時間をかけて一貫して実施される度合いによって測定される。グローバルな課題がより複雑になるにつれ、効果的に実行する能力は、レジリエントなシステムと脆弱なシステムをますます区別するようになるだろう。
開発はビジョンの欠如によって失敗するのではない。実行が過小評価されたときに失敗する。政策と実践の間の橋を強化することは、各国が意義深く持続的な進歩を達成するために取ることができる、最も実践的なステップの1つかもしれない。
