アナトリー・イオフェ氏は、フロリダ州ボカラトンを拠点とするグローバル・マルチファミリーオフィス、アイスブリッジ・ファイナンシャル・グループの創業者兼CEOである。
最も高くつく金融上の過ちは、無謀には見えない。むしろ責任ある判断に見えるのだ。
それらは、スプレッドシートや承認書類、会議室や食卓で合理的に聞こえる説明を伴ってやってくる。人々が自信を持って擁護する類の決断だ──まったく擁護しなくなるその時まで。
だからこそ、取り消すことが難しいのだ。
最も制約された金融生活を送っているのは、あらゆる賢明なルールに従った人々である場合が多い。流行に乗らず、ギャンブルもせず、慎重に計画し、分散投資を行い、あらゆる段階で専門家の助言を受けてきた人々だ。
問題は、何かがうまくいかなかったことではない。何も変更する余地を残さなかったことなのだ。
貧しくなったわけでも、成功しなかったわけでもない。制約されているのだ。
問題は、悪い投資や逃した機会ではなかった。それは、静かに方向転換する能力を奪っていった一連の「良い」決断だったのだ。
成功が構造的に固定化される時
創業者は、流動性を得た後にこれに遭遇することが多い。エグジットは明白なプレッシャーを解消し、より静かなプレッシャーをもたらす。資本は、リスクを軽減し効率を改善するために設計された事業体、ビークル、コミットメントに分散される。それぞれの決断は単独では理にかなっている。しかし、それらが合わさると、解消するのに費用がかかり、疑問を呈することがますます困難な構造へと固まっていく。
経営幹部は、別の入口から同じパターンを経験する。忠誠心と業績に報いるための報酬体系が、静かに、書類上は魅力的だが実際には制限的なコミットメントへと固まっていく。繰延報酬、株式プラン、長期インセンティブは、時間とともに実際の選択肢を狭めていく。退職は可能なままだが──クリーンでも、シンプルでも、合理的な選択として組み立てられることもめったにない。
富とどう付き合うかについての明確性が生まれる前にレガシー構造が構築されると、家族もこれに直面する。信託、ガバナンスの枠組み、複数世代にわたる計画は、意図が一致し複雑さが管理可能に感じられる初期段階で作成されることが多い。時間が経つにつれ、それらの構造はそれを生み出した瞬間よりも長く存続し、行動を支援するのではなく行動を決定づけ始める。
これらの結果を早期に認識することが難しいのは、何も壊れているように見えないからだ。指摘すべき単一の失敗はない。明白な誤りもない。ただ、柔軟性が低下し、義務が静かに蓄積しているという感覚が高まっていくだけだ。
従来の金融アドバイスが真のリスクを見逃す理由
ほとんどの従来型の金融ガイダンスは、永続性を問うのではなく部分の最適化に焦点を当てるため、これに対処できない。パフォーマンス、効率、保護は進歩として扱われる。これらの決断が後に何を困難に──あるいは不可能に──するかを立ち止まって問う人はめったにいない。
構造が整うと、それは単に資産を管理するだけではない。行動を形作るのだ。流動性は自由なしに存在しうる。富は、選択肢が消えていく間に成長しうる。成功すればするほど、社会的に認められ、金銭的に高くつき、心理的に覆すのが困難な決断を蓄積しやすくなる。
だからこそ、不快感は遅れて到来する。それが認識される頃には、しばしば感謝として再構成される。結局のところ、何も「間違った」ことは起きなかったのだから。しかし、その枠組みは要点を見逃している。損害は単一の誤りによって引き起こされたのではない。長期的な結果を理解する前に道筋を固定したことによって引き起こされたのだ。
確実性の隠れたコスト
最も高くつく過ちが過ちに見えないのは、常識に反していないからだ。
タイミングに反しているのだ。
それらは、適応性よりも確実性が優先される時に起こる。明確性の前に構造が構築される時に。将来の選択肢が現在の安心感と引き換えにされ、その取引が永続的であることを十分に認識しないままに。
問題は、戦略が賢明だったかどうかではない。それを変更する能力がまだ存在するかどうか──そして、それを確かめるのにどれだけのコストがかかるかだ。
それは、多くの人が答えがすでに狭まった後にのみ直面する問いなのだ。
コミットする前に検討すべきこと
私の仕事では、このパターンは、すべてを「正しく」行った人々の間で最も頻繁に現れる。
私は、成功裏にエグジットした後、分散投資の上に分散投資を重ねた創業者を見てきた──複数の信託、事業体構造、長期投資ビークル──新たな機会のために資本にアクセスするには、承認、税務上の結果、または何年も前に下された決断の解消が必要になるまで。何も誤って管理されていなかった。しかし、すべての「慎重な」動きが、将来の選択をめぐる摩擦を増大させた。
私は、繰延報酬と株式プランが黄金の檻に蓄積された上級幹部を見てきた。書類上、彼らは十分な報酬を得て安全だった。実際には、役職を変える、転居する、または一歩引くことは、何年も蓄積された価値を放棄することを意味した。留まることは合理的に感じられた。去ることは無謀に感じられた──たとえその役職がもはや合わなくなっていても。
そして私は、富が実際にどのように使用または共有されるかについての明確性が生まれる前に、洗練された遺産およびガバナンス構造を早期に実装した家族を見てきた。時間が経つにつれ、それらの構造は行動を決定づけ、実験を制限し、静かな緊張を生み出し始めた──設計が不十分だったからではなく、確定が早すぎたからだ。
いずれの場合も、問題は過剰なリスクではなかった。過剰な永続性だった。
長期的な金融構造にコミットする前に、決断が何を保護するかだけでなく、何を取り除くかを評価するために立ち止まる価値がある。
私がクライアントに尋ねることを勧めるいくつかの問いには、以下が含まれる：
• 状況が変化した場合、これはどれだけ容易に修正または解消できるか？
• この決断のために、どのような将来の決断がより高くつくようになるか？
• この構造は選択肢を保持するのか、それとも確実性のために最適化するのか？
• 私は、明日の柔軟性を犠牲にして今日の不快感を解決しているのか？
• 5年後にこの取り決めから退出しなければならない場合、金銭的、感情的、戦略的にどれだけのコストがかかるか？
目標は構造を避けることではない。それを正しく順序立てることだ。
賢明な決断とは、今日理にかなうものだけではない。タイミング、優先事項、または人生そのものが必然的に変化する時に、適応する余地をまだ残しているものなのだ。
