スタートアップが成熟するにつれ、静かな変化がしばしば起こる。最初は少数の場当たり的なスクリプト、ダッシュボード、社内ワークフローとして始まったものが、徐々により構造化されたものへと進化していく。指標ダッシュボードはレポーティングシステムになる。サポート用のショートカットは社内ツールになる。実験的なAIエージェントが実際の業務を処理し始める。
こうしたことは、単独では危険に感じられない。実際、進歩のように感じられることが多い。チームの動きは速くなり、情報へのアクセスが容易になり、手作業が削減される。
しかし時間の経過とともに、多くのスタートアップは、プロダクトとエンジニアリングの労力の増大する割合が、もはや顧客に向けられておらず、内向き──つまり企業自体に奉仕するシステムに向けられていることに気づく。
かつては目的を達成するための手段だった社内ツールが、静かに並行するプロダクト組織になる。言うまでもなく、こうした社内への集中と労力には、膨大な機会費用が伴う。
1. 内向きへの自然な漂流
強力な開発フレームワーク、ノーコードツール、AI支援システムの台頭により、社内ソリューションを構築するコストは劇的に低下した。かつてはプロセス変更を必要とした問題が、今ではダッシュボード、自動化、カスタムインターフェースで「解決」できる。何かが非効率に感じられると、デフォルトの対応はますます「ツールを構築する」になっている。
これは特に、エンジニアとプロダクトマネージャーが業務に近い位置にいるスタートアップで魅力的だ。彼らはあらゆる場所で摩擦を目にする──システム間に散在するデータ、手作業での引き継ぎ、一貫性のないレポーティング──そして、それを修正する能力を十分に備えている。それぞれの改善は正当化されているように感じられ、実際そうであることが多い。
問題は、社内ツールが構築されることではない。明確な制限なしに蓄積されることだ。
2. 社内ユーザーが顧客のように見え始めるとき
社内のステークホルダーが機能をリクエストし始めた瞬間、優先順位付けの議論は変わる。ダッシュボードにはフィルターが必要になる。自動化にはエッジケースの処理が必要になる。社内ユーザーは、信頼性、速度、カスタマイズを求める──まさに外部顧客が求めるものと同じだ。
この時点で、社内ツールはユーティリティであることをやめ、プロダクトのように振る舞い始める。ロードマップの議論、UXの検討、技術的負債の管理、継続的なメンテナンスを要求する。プロダクトマネージャーは、顧客向けの体験よりも社内体験の最適化に多くの時間を費やし始め、多くの場合、自分が行っているトレードオフに気づかない。
しかし、外部プロダクトとは異なり、社内ツールは厳しい市場フィードバックに直面することはめったにない。解約シグナルも、収益指標も、優先順位付けを強制する競争圧力もない。その結果、労力は当初の正当化をはるかに超えて拡大する可能性がある。
3. 人材配分の問題
社内ツールの最も過小評価されているコストの1つは、人材の転用だ。スタートアップは通常、限られたシニアプロダクトとエンジニアリングの能力しか持っていない。社内システムの改良に費やされる1時間は、顧客価値、流通、リテンションの改善に費やされない1時間だ。
これは、優秀なプロダクト思考者が社内業務に引き込まれるときに特に深刻だ。彼らの本能──洗練、明確さ、堅牢性──は価値があるが、高価だ。時間の経過とともに、スタートアップは外部競争力を犠牲にして社内の快適さを最適化するリスクを負う。
創業者は、顧客向けの進捗が明確な説明なしに遅くなったときに初めて、このアンバランスに気づくことが多い。
4. 社内ツールはめったに自ら終了しない
顧客向けプロダクトは、その存在を正当化する絶え間ない圧力に直面する。社内ツールはそうではない。一度採用されると、それらが解決するために構築された問題が変化したり消失したりした後でも、存続する傾向がある。時間の経過とともに、スタートアップは現在のニーズよりも過去の前提を反映する社内エコシステムを継承する。
意図的な剪定がなければ、社内システムは組織的慣性の一形態になる。
5. 社内ツールを投資として再定義する
これは社内ツールに反対する議論ではない。よく設計された社内システムは強力な乗数になり得る。問題は、それらが顧客向け業務と同じ厳密さで評価されることがめったにないことだ。
創業者は、プロダクトイニシアチブに対して行うのと同じ質問を社内ツールに対しても行うべきだ。これは何の問題を解決しているのか？誰が所有しているのか？成功はどのようなものか？そして、重要なことに、これのための余地を作るために何をやめるのか？
社内ツールは、利便性プロジェクトではなく、資本投資として扱われるべきだ。
6. 顧客向けフォーカスの保護
最も健全なスタートアップは、プロダクトを可能にするツールと、注目を奪い合うツールとの間に明確な境界を引く。彼らは、洗練が結果を有意義に改善しない場合、社内システムを意図的に粗いままにしておく。明示的な所有権を割り当て、機能の肥大化に抵抗する。
最も重要なことは、すべての社内システムが最も限られたリソース──集中した、シニアの注意──に対する要求であることを認識していることだ。
