本稿は、Ferrazzi Greenlight社のリサーチ＆ソートリーダーシップ責任者であるウェンディ・スミス氏との共著である。
あらゆる企業がAI（人工知能）を導入しているが、そのスピードは人々が適応できる速度を上回っている。近代化への圧力は現実のものであり、確立された働き方に負担をかけている。
32カ国でIKEA店舗を運営する最大のIKEA小売企業であるIngka Group（インカ・グループ）では、リーダーたちがこの緊張を早期に認識し、企業文化を危険にさらさない方法でAIを導入することを決めた。技術は前進するが、着実なリーダーシップと従業員への明確なサポートなしには進めない。このアプローチが際立っているのは、同社がグローバルな従業員全体にAIを導入しながら、あらゆる意思決定の中心に価値観を据えているからだ。IKEAのアプローチは、人を第一に考えるという意図的な社会契約を反映していることを強調する価値がある。これは同社の価値観と歴史に根ざした選択であり、普遍的な基準でもなければ、AI主導の市場で競争するための唯一の実行可能な道でもない。強固な企業文化は、自動的に雇用を維持することを意味するのではなく、むしろ組織の目的に奉仕する形で、技術と人間の仕事のバランスをどう取るかを明確にすることを意味する。
IKEAの人を第一に考える姿勢は、経営幹部レベルで明確に強化されている。最高人事・カルチャー責任者のウルリカ・ビーゼルト氏が強調するように、「人々は80年以上にわたってIKEAの中心にいました。そして、まさにそこに留まり続けます」。これは、組織を機能させている人々を失うことなく近代化を進めるのに役立つ、規律あるアプローチだ。
AIのフィルターとしての価値観
Ingka Groupが新しいAIツールを導入する前に、リーダーたちは職務内のタスクを検証する。自動化がどこで役立つか、何が人間に残されるべきかを理解するためだ。「私たちは職務内のタスクを検証し、自動化がどこで役立つかを理解します。そうすることで、従業員はより意義のある仕事に集中できます」とビーゼルト氏は説明する。
IKEAは、協調性、シンプルさ、人々と地球への配慮といった価値観を、実用的な意思決定基準として扱っている。これらの価値観は、リーダーがあらゆるAI施策を評価する際に使用する実際の質問に表れている。
- これは仕事を簡素化するか、それとも複雑にするか？
- これは従業員をサポートし、より意義のある仕事のための時間を生み出すか？
- これは公平性、包摂性、持続可能性と整合しているか？
この規律は社内だけにとどまらない。最高デジタル責任者のパラグ・パレク氏の主導のもと、同社は昨年、Partnership on AI（PAI）と契約を結び、責任ある技術に関する基準の拡大を支援し、ビーゼルト氏の言葉を借りれば、「AIが倫理的に開発・適用され、包摂性と人々および地球への配慮という私たちの価値観に沿うことを保証する」ことを目指している。
この同じ人間中心の価値観優先の姿勢が、Ingkaがパートナーを評価する方法を導いている。同社は、あらゆるAIパートナーまたはツールが「堅牢で、監査可能で、解釈可能で、公平で、包摂的で、持続可能である」ことを要求するデジタル倫理グループ規則を適用している。
ツールを拡大する前にリーダーを訓練
Ingkaの最も重要な選択の1つは、技術を展開する前にリーダーを準備したことだった。2023年9月1日から2024年8月31日までの前会計年度中に、同社は約3万人の従業員と約500人の上級リーダーに責任あるAIに関する研修を実施し、彼らがチームと技術について議論し、AIが仕事のやり方を進化させる中で従業員を配慮を持ってサポートできるようにした。
ここで一部の企業は失敗する。従業員が新しい技術に適応できないからではなく、リーダーが二枚舌を使うからだ。従業員は期待が明確であれば変化に対処できる。彼らの足を引っ張るのは価値観の曖昧さだ。組織が何を支持しているのか、何が変わるのか、何が妥協されないのかについての混乱したシグナルである。IKEAの哲学はシンプルだ。価値観を明確にし、実践でそれを生き、仕事が進化する中で「対話と日常的な会話」を通じてリードする。
派手ではないかもしれないが、急速な変化をナビゲートする経営幹部が利用できる最も効果的な文化的安定装置の1つだ。
公の場で学ぶ：答えを持っているふりをしない文化
Ingkaは、需要予測の改善、リモート営業チームのサポート、日常的な文書作成や計画における従業員支援など、さまざまな実用的な分野でAIをテストしてきた。ツールは多様で、数千人の従業員が使用するBILLYチャットボットから、Hej Copilot、そして文書作成、アイデア出し、従業員の業務負荷改善を支援する同社独自の内部AIアシスタント（MyAI Porta）まである。また、デジタル顧客対応をよりスムーズにするためのGPTアシスタントも実験している。
これらのパイロットプロジェクトで際立っているのは、すべてが最初から完璧に機能するわけではないという事実について、プロセス中のリーダーたちのオープンさだ。ビーゼルト氏が述べたように、「私たちはすべての答えを持っているわけではありませんが、実行し、テストし、一緒に改善することで学んでいます」。
このオープンさは、人々の関与を維持するのに役立つ。チームがリーダーたちが洗練された展開を提示するのではなく、学習曲線を通じて取り組んでいるのを見ると、プロセス全体が信頼しやすくなる。
AIに組み込まれた持続可能性
AIはまた、IKEAの持続可能性への取り組みを強化しており、特に小売市場全体の食品事業においてそうだ。AI対応の測定とスマートスケールを使用して、IKEAは以下を達成した。
- 食品廃棄物を驚異的な54%削減
- 2000万食以上を節約
また、エネルギー効率の高いモデルトレーニングと責任あるデータ慣行を評価し、AI導入が環境への影響を増加させないようにしている。
これは、IKEAの長年の価値観に基づくアプローチの継続だ。多くの人々と地球にとって責任ある有益な方法でAIを使用することである。
あらゆる企業が学べる5つのリーダーシップ実践
Ingkaのすべての取り組みを通じて、いくつかの実践が際立っている。
- 多くの従業員の移行を可能にするために、上級リーダーシップにAIリテラシーを構築する。Ingkaは従業員を最初に訓練したのではない。まず約500人の上級リーダーを、特に責任あるAIとそれがIKEAの価値観とどう結びつくかについて訓練した。リーダーが何が変わるのか、不安を煽ることなく不確実性について話す方法、共有された価値観に意思決定を固定する方法を説明できるようにする。リーダーが自信を持って変革を通じてチームを導けるよう、トーキングポイント、スクリプト、FAQシートを提供し、同時に従業員がスキルアップして成長できるよう支援する。これは、Ingkaが「すべての人によるリーダーシップ」と呼ぶものを可能にする。すべての従業員がリーダーであり、変化を促進する責任を共有するという信念だ。
- 役割ではなく「職務内のタスク」を研究して仕事を再設計する。これは大企業全体で確立された変革実践であり、Ingkaは職務をマイクロタスクに分解し、自動化がどこで摩擦を取り除けるか、AIがどこで人間の仕事を補強できるか、人間の貢献がどこで不可欠であり続けるかを検証することで、これを厳格に適用している。このアプローチは、自動化が役割を脅かすのではなく、日々の業務を改善する方法を従業員が理解できるようにすることで、抵抗を減らす。
- 責任あるAIを真のガバナンス実践にする。あらゆるAIツールまたはベンダーが組織に入る前に、明確な基準を作成する。基準は、コンプライアンスを超えて、信頼性、解釈可能性、公平性、包摂性、持続可能性を含むべきだ。シンプルな「AI受け入れ基準」チェックリストを作成し、それを受け入れプロセスの一部にする。可能であれば、外部の基準グループに参加して、孤立してガバナンスを設計することを避け、実践を新たな規範と整合させ続ける。
- 日常的な会話を主要な変更管理ツールとして使用する。企業の一方的な発表の代わりに、Ingkaはマネージャーと従業員の間の短い定期的なチェックインに依存している。これらの会話は混乱を早期に表面化させ、信頼を構築し、従業員が職務が進化する中で懸念を表明する安全な場所を提供する。マイクロフィードバックループは、急速な変化の間、トップダウンのメッセージングよりもはるかに効果的だ。
- パイロットプロジェクトを共有学習の瞬間として扱う。Ingkaは、パイロットが常に完璧ではないことを公然と認め、各反復後にチームが学んだことを共有することを奨励している。これは完璧へのプレッシャーを減らし、心理的安全性を高め、完成したソリューションを待つのではなく、従業員を実験に参加させる。リーダーが公の場で学ぶことをモデル化し、チームがそれに続く。
リーダーシップチームへの最後の言葉
Ingkaの旅で最も印象的な要素の1つは、仕事が変化する一方で、組織の人間的側面がいかに安定したままであったかだ。この安定性は、リーダーたちが現れ、懸念に耳を傾け、仕事をしている人々の近くにいることから生まれた。
多くの企業が自動化を急速に進めており、多くの場合、効率性とスピードを何よりも優先している。どの変革モデルが時間の経過とともに最も持続可能であることが証明されるかは、まだ解決されていない。Ingkaの経験は、1つの意図的なアプローチを示している。明確に表現された社会契約とAI導入を整合させることで、変化がより少ない内部ショックで吸収されるようにすることだ。
この技術変化の波をナビゲートするリーダーシップチームにとって、教訓はIKEAの選択をコピーすることではなく、自分たち自身の選択について同様に明確であることだ。価値観を明確に述べ、意識的にトレードオフを行い、仕事が再設計される中で一貫性を持ってリードすることである。IKEAは、その明確さが実践でどのように見えるかの有用な事例を提供している。
