ティム・オルブライト氏、AVNation社長。
リーダーシップの世界では、レジリエンス（回復力）はしばしばスピードで測られる。どれだけ早く回復したか？どれだけ速く通常の状態に戻ったか？どれだけ効率的に挫折を乗り越え、物事を前に進めたか？
この考え方は理解できる。特に、勢いと決断力を重視する環境においては。しかし、それは不完全でもある。最も効果的なリーダーは、失敗後に「立ち直る」のではない。彼らは「再構築」する。そして、その違いは、ほとんどの経営幹部が認識している以上に重要なのだ。
「立ち直る」ことの問題点
立ち直るという考え方は、以前の状態への回帰を意味する。それは、失敗後の目標が変革ではなく復元であることを示唆している。リーダーにとって、その本能は危険である可能性がある。
リーダーが挫折前に存在していたのと同じ習慣、前提、意思決定パターンに戻ると、そもそも失敗を可能にした同じ条件を再び作り出すことが多い。忍耐力が成長と誤解される。タフさが知恵と混同される。
この文脈において、レジリエンスはパフォーマンス的なものになる。リーダーは安定しているように見える。組織は動き続ける。しかし、根本的には何も変わらない。そして、それが問題なのだ。
失敗は構造的な瞬間である
ほとんどのリーダーは、失敗をまず感情的に経験する。失望、フラストレーション、そしてしばしば自己批判がある。これらの反応は人間的であり、避けられない。しかし、失敗のより深い価値は、感情的なものではなく構造的なものである。
失敗は、意思決定がどのように行われたか、権限がどのように行使されたか、信頼がどこで崩壊したか、どの前提が静かに行動を導いていたかを露呈する。それは意図と影響の間のギャップを浮き彫りにする。どのシステムが圧力を吸収するのに十分強固で、どのシステムが崩壊したかを明らかにする。
失敗を感情的に「乗り越える」べきものとして扱うリーダーは、この診断の機会を逃す。再構築するリーダーは、失敗を再設計の青写真として扱う。
再構築するリーダーが異なる点
再構築するリーダーは、どうすればより速く動けるかを問うことから始めない。彼らは、何を変える必要があるかを問うことから始める。まず自分自身において。次に組織において。
彼らは孤立した結果ではなく、パターンを検証する。何が間違ったかだけに焦点を当てるのではなく、意思決定がどのように組み立てられたか、誰が関与したか、どのシグナルが無視されたかを見る。彼らは、自分のリーダーシップスタイルが明確さを生み出したのか混乱を生み出したのか、エンパワーメントを生み出したのか依存を生み出したのかを問う。
彼らは自分自身の役割を再評価する。多くのリーダーは、自分の存在が制約になっていたことを発見する。過度の関与、過度のコントロール、または最終的な権限であるべきだという暗黙の期待は、失敗がそれを可視化するずっと前から成長を制限する可能性がある。
最も重要なことは、再構築するリーダーは、信頼と責任が組織内でどのように機能するかを意図的に再設計することである。彼らは、レジリエンスが個人的な根性だけではないことを認識している。それはシステム、人々、プロセス全体に分散されている。
失敗後にリーダーが問うべき3つの質問
すべての状況は異なるが、再構築に成功するリーダーは、3つの核心的な質問を自分自身に問う傾向がある。
第一に、この失敗はどのような前提を露呈したか？これらはしばしば、人々、市場、タイミング、能力についての暗黙の信念である。前提が検証されないままだと、それらが真実でなくなった後も長い間、静かに行動を駆動する。
第二に、私が果たした役割のうち、変える必要があるものは何か？これは非難についてではない。それは説明責任についてである。再構築するリーダーは、自分の習慣、コミュニケーションスタイル、または意思決定アプローチが結果にどのように貢献したかを認める意思がある。
第三に、私が以前提供しなかった、組織が必要としていたものは何か？これは、より明確な方向性、より良い境界線、より強力な委任、または単に他者がリーダーシップを発揮する許可かもしれない。失敗はしばしば、成功の期間中には見過ごしやすかった満たされていないニーズを明らかにする。
これらの質問は不快である。それらはまた、サイクルを繰り返すリーダーと、それを超えて進化するリーダーを分ける。
再構築されたリーダーがより強い組織を創る理由
再構築されたリーダーによって率いられる組織は、より強く現れる傾向がある。失敗が痛みを伴わなかったからではなく、それが生産的に使用されたからである。
明確さが向上する。リーダーがもはやすべてを自分でやろうとしないため、優先順位がより鮮明になる。意思決定は信頼から、より分散されるようになる。
チームは、リーダーが硬直するのではなく適応するのを見ると、自信を得る。進化するリーダーは、成長があらゆるレベルで期待されていることを示す。そのシグナルは、どんな明示された価値よりもはるかに強力に文化を形成する。
時間の経過とともに、再構築されたリーダーシップは、組み込まれたレジリエンスを創出する。組織は一個人の忍耐力への依存度が低くなり、集団的に変化を吸収する能力が高まる。
レジリエンスは再設計である
真のレジリエンスは、リーダーがどれだけ早く元の状態に戻るかで測られるのではない。それは、同じ失敗が再び起こる可能性が低くなったかどうかで測られる。
それには根性以上のものが必要である。それには内省、謙虚さ、そしてリーダーシップが実際にどのように機能するかを再設計する意思が必要である。その進化は、以前の方法に戻るよりも多くのレジリエンスを必要とする。それは、強さとは以前の自分に戻ることだという考えを手放し、強さはしばしば異なる誰かになることから生まれるという現実を受け入れることを意味する。
長続きするリーダーは、最も速く立ち直る者ではない。彼らは、意図を持って再構築し、正直に学び、自分が経験したことによって異なるリーダーシップを発揮する者である。
