クリスティーナ・グリーンバーグ氏は、Edgility SearchのCEOであり、取締役会に対してCEOの交代、ガバナンス慣行、リーダー評価に関する支援を行っている。
全米の取締役会で、私は何らかの形で同じ質問を耳にする。「我々のCEOは十分に懸命に働いているだろうか？」
しかし、これは間違った質問だと私は考えている。最も効果的な取締役会は、努力を監視したり活動記録を精査したりすることから脱却している。その代わりに、はるかに戦略的なことに焦点を移している。それは、リーダーが成功するための条件を整えることだ。
なぜなら、不都合な真実として、CEOが苦戦する場合、その原因は労働倫理の問題であることはまれで、むしろ仕事を適切に遂行するために必要なものが揃っているかどうかにあることが多いからだ。
パフォーマンスのパラドックス
従来の業績管理は成果に焦点を当てる。CEOは目標を達成したか？戦略計画に沿って実行しているか？これらの質問はもちろん重要だ。しかし、CEOがそもそも成果を出せるかどうかを決定する根本的なダイナミクスを見逃す可能性がある。
次のシナリオを考えてみよう。取締役会が、実績のある有能なCEOを採用する。18カ月以内に、業績が低迷する。取締役会は懸念を表明し、おそらく業績改善計画を導入する。
しかし、表面下では、CEOは明確な権限の境界なしに業務を行い、個々の取締役会メンバーからの混乱したメッセージに対処し、取締役会の表明された優先事項と実際の懸念との間の慢性的な不一致を管理してきた。この場合、CEOは業績不振ではない。ガバナンスシステムが機能していないのだ。
CEOの成功を支える4つの条件
優れた取締役会は、自らの主要な仕事がCEOを監視することではなく、CEOを可能にすることだと理解している。これは、4つの重要な条件を確立することから始まる。
1. 明確性
CEOは、会話のたびに期待が変わる状況では成功できない。効果的な取締役会は、優先事項、リスク許容度、成功基準について極めて明確な方向性を提供する。取締役会の意見を必要とする戦略的決定と、CEOが完全な権限を持つ業務上の事項を区別する。一つの声で語り、CEOが個々の取締役会メンバーからの相反する議題に対処しなくて済むようにする。
これは細かい管理を意味するものではない。CEOが自信を持って実行できるよう、競技場を明確に定義することを意味する。
2. 権限
私の経験では、責任を与えながらそれに見合う権限を与えない取締役会ほど、CEOの効果を損なうものはない。取締役会メンバーがCEOを飛び越えてスタッフに指示を出すとき、決定が事後に覆されるとき、CEOが日常的な業務事項について許可を求めなければならないとき、それはガバナンスではなく、組織の機能不全だ。
強力な取締役会は、明確な委任方針を確立する。不安な瞬間に業務上の役割に踏み込む衝動に抵抗する。不快な取締役会の規律が必要な場合でも、CEOの権限を守る。
3. 整合性
内部で分裂した取締役会は、CEOが効果的にリードすることを可能にできない。取締役会メンバーが競合するビジョンを追求するとき、正式な優先事項と非公式な圧力との間に不一致があるとき、戦略的コンセンサスが単に表面的なものであるとき、CEOは実行者ではなく調停者になる。
整合性は、異論を排除することではない。決定が下されたら、取締役会が一緒に前進することを確保することだ。単に投票して先に進むのではなく、真のコンセンサスを構築する困難な作業を行うことだ。組織の整合性は取締役会の整合性から流れることを認識することだ。
4. 信頼
信頼は、他のすべてのガバナンス業務を可能にする基盤だ。信頼がなければ、すべての会話は警戒的になり、すべての決定は再考され、すべての課題はパートナーシップではなく非難の機会になる。
しかし、信頼は盲目的な信仰を意味するものではない。取締役会が事前に適切なリーダーを採用する作業を行い、その後リードする余地を与えることを意味する。裏チャネルの会話ではなく、懸念に直接対処することを意味する。善意を前提とし、失敗を無能の証拠ではなく学習の機会として扱うことを意味する。
信頼が損なわれると、取締役会はしばしばより多くの監視、より多くの報告、より多くの業績管理で対応する。しかし、追加の監視が信頼を再構築することはまれで、その不在を確認するだけだ。
レバレッジとしてのリーダーシップ
ここで私が伝えたい基本的な洞察は次のとおりだ。リーダーシップはレバー（てこ）である。レバーが長いほど、力の増幅は大きくなる。強力な支援を受けた有能なCEOは、組織の逆風に対抗して働く同じCEOよりも指数関数的に多くを達成できる。
取締役会はそのレバーの長さを決定する。明確性を提供し、権限を付与し、整合性を維持し、信頼を構築するとき、CEOが達成できることを最大化する。しかし、曖昧さを生み出し、権限を保留し、不一致の中で運営し、信頼を損なうとき、レバーを短くする。時には、卓越したリーダーシップでさえ意味のある勢いを生み出せないほどに。
これは、CEOの業績の基準を下げることではない。取締役会の業績の基準を上げることだ。組織の成果が、CEOの能力とガバナンスの質の両方の産物であることを認識することだ。
正しい質問
したがって、「我々のCEOは十分に懸命に働いているか？」と尋ねる代わりに、「我々はこのリーダーが成功するための条件を整えたか？」と尋ねてみよう。
この質問は、説明責任を本来あるべき場所に移すのに役立つ。取締役会に、組織の成果への自らの貢献を検証することを強いる。ガバナンスは、リーダーの努力を監視することではなく、影響を可能にすることだと認識する。
CEOが苦戦しているとき、確かに、時にはそれは適合性や能力の問題だ。しかし、私の経験では、多くの場合、それはシステムの問題だ。そして、そのシステムは取締役会によって作られ、維持されている。
ガバナンスの基準
最良の取締役会は、自らの主要な仕事が、CEOが活動するガバナンス環境を管理することだと理解している。
これには規律が必要だ。取締役会が、CEOに問題を解決する権限を与えるのではなく、直接問題を解決する衝動に抵抗することが必要だ。委任に対する快適さと、曖昧さに対する不快感が必要だ。取締役会が、明確性、権限、整合性、信頼の条件を作り出すことに対して自らを説明責任を負うことが必要だ。
取締役会がこれを正しく行うと、私は何か注目すべきことが起こるのを目にする。CEOがより大きな挑戦をし、より大胆な決定を下し、より意味のある変化を推進できるようになる。なぜなら、強力なガバナンス支援から来る完全な力の増幅で活動しているからだ。
リーダーシップはレバーだ。取締役会は、それが実際にどれだけのレバレッジを持つかを決定する。
