アメル・アル・アハバビ氏は、連続起業家であり、グローバル企業の取締役を務め、UAE拠点のVertix HoldingsでCEOを務めている。
私がこれまで目にした最も痛ましい資本配分の失敗は、計算ミスから生じたものではなく、曖昧な意思決定権から生じたものだった。こんな状況を想像してほしい。明快な単位経済性を持ち、財務部門から承認を得た季節商品が、共有アジェンダ上で放置されている。地域担当ゼネラルマネージャーは自分が決定権を持つと考え、グローバル評議会も自分たちが決定権を持つと考えている。10週間後、機会損失が発生した時点で、書類上は素晴らしく見えた内部収益率（IRR）は、今や謝罪行脚に変わっている。スプレッドシートは何も変わっていない。変わったのは意思決定アーキテクチャであり、それは設計によるものではなく、デフォルトで変わったのだ。
権限、拒否権、エスカレーションの速度は、ほとんどのモデリング調整よりも、リターンの分散を説明する。組織が誰がイエスと言い、誰がノーと言え、膠着状態をどう打破するかを明確にすれば、ポートフォリオはより速く、より賢くなる。多くの場合、Excelのセルを1つも変更することなく実現できる。
数字だけでは不十分な理由
モデルは「これは実行する価値があるか」に答える。ガバナンスは「実際に決定できるか」に答える。この2つの会話が曖昧になると、優れた案件はカレンダーの遅延で消滅し、平凡な案件は権力への近接性によって生き残る。私は、成長イニシアチブがあらゆるハードルレートをクリアしながらも、承認ゲートに2人のオーナーがいたために、シーズンを逃すのを目撃した。また、より薄い案件が、そのチャンピオンが唯一の実質的なチェックポイントを支配していたために、すんなり通過するのも見た。同じ企業、同じ四半期で、意思決定経路がビジネスケースを上回ったために、異なる結果が生じたのだ。
行動を変えた3つの瞬間
以下は、匿名化されたケーススタディである。
1. ある消費財ブランドは、曖昧さのコストを痛い目に遭って学んだ。チームには資金、在庫、マーケティングが揃っていた。しかし、最終的な承認は、地域損益と機能横断的なプラットフォーム評議会の間のどこかに存在していた。「もう1回のレビュー」が2回になり、次に3回になった。ローンチは遅れた。事後検証はモデルを修正しなかった。各ゲートでオーナーを指名し、ゲートごとに5営業日のSLAを設定し、COOとの月次エスカレーションスロットを事前予約する意思決定マップを作成した。次のシーズンのサイクルタイムは3分の1短縮された。
2. あるPE支援のSaaS企業は、デューデリジェンスを装った拒否権問題を抱えていた。リスク部門は「セキュリティ上の懸念」でM&Aを停止できたが、それはあらゆることを意味した。案件は60日から90日間停滞した。救済策はリスク部門を弱体化させることではなく、拒否権を制限することだった。彼らは客観的なトリガー（例：未解決のデータ居住性、またはペンテスト重大度が閾値以上）を公表し、5日以内の書面による拒否を要求し、スポンサーに10日間の是正期間を与え、その後自動エスカレーションを行った。基準は高いままだった。時計は速くなった。
3. あるエネルギー事業者は、至る所に委員会があり、どこにも説明責任がないという問題を抱えていた。メンテナンス資本支出は、3つの組織が助言し「承認」したが、責任を問える単一の首がなかったため、定期的に計画を超過した。彼らは助言と権限を分離し、ゲートごとに指名された意思決定オーナーを任命し、サイクルタイムと投資後の成果でオーナーを評価した。1年以内に、超過は緩和され、中止・方向転換の判断は平均2四半期早まった。
経路を設計し、それを実行する
ほとんどの企業は完璧な予算書を公表するが、意思決定を民間伝承として扱う。各投資タイプ（成長、メンテナンス、R&D、デジタル、M&A）の資本計画の横に、1ページの意思決定マップを配置せよ。簡潔かつ実用的に保つこと。
• 各ゲートのオーナー（部屋ではなく、1つの役割）と彼らが必要とする情報
• 客観的な拒否権トリガーと、自動エスカレーション付きの短い反論期間
• サービスレベルは、誰かがファイルを開いた時ではなく、書類が完成した時に開始される
これは官僚主義ではなく、遅延制御である。遅延は負の金利のように複利で増大する。
助言と権限の分離
アドバイザーは調査し、オーナーは決定する。両方のリストを公表せよ。委員会が「なんとなく決定する」とき、誰も決定していない。シンプルな管理規範が行動を変える。ゲートごとに1人の説明責任を持つオーナーを置き、その人物のスコアカードには、人気ではなく、意思決定までのサイクルタイムと意思決定の質（事後検証を通じて追跡）を含める。
エスカレーションを機能にし、消火訓練にしない
膠着状態は避けられない。漂流は選択可能である。勇気をカレンダーに載せよ。CFO・CEO（または投資委員会）との月次の常設スロットと、正確な意見の相違、選択肢、リスクを枠組み化する1ページのデルタメモを用意する。デフォルトルールを追加せよ。実質的に新しい情報が出現しない限り中止する。意思決定の遅延が短命であるほど、チームの動きは速くなる。
意思決定遅延保証の確立
完全に書類が揃った投資は、10営業日以内にイエス・ノーを受け取る。期限を逃した場合、項目は自動的にエスカレーションされ、遅延させたゲートオーナーは次のレベルで1ページの正当化を提示する。保証を、可視的な遅延ボード（ゲート別のサイクルタイム、取引室に掲示）と、SLA未達成がそのレーンの一時的な受付凍結をトリガーし、バックログがクリアされるまで続くというルールと組み合わせる。この動きは行動を迅速に変える。スポンサーは再提出を避けるために書類の質を高め、ゲートオーナーはエスカレーションを避けるためにキューをクリアし、経営陣の時間は判断を必要とする少数の項目に集中する。30日後、遅延がどこに集中したかについて簡単な振り返りを実行し、データを使用して新しいオーナーまたは拒否権トリガーを成文化するかどうかを決定する。
結論
優れた資本配分は、賭けを設計することと同じくらい、意思決定を設計することである。意思決定権が明示的で、拒否権が制限され、エスカレーションが自動的である場合、成果は改善する。それは未来がより明確だからではなく、組織がより明確だからである。
ここで提供される情報は、投資、税務、財務に関する助言ではない。あなたの特定の状況に関する助言については、認可された専門家に相談すべきである。
（<a href="https://www.forbes.com/councils/forbesfinancecouncil/2026/01/26/decision-rights-the-missing-variable-in-capital-allocation/"" target="_blank" rel="noopener">forbes.com 原文）
