シニアリーダーは、同僚同士が互いに挑戦し合い、賢明なリスクを取る雰囲気をどのように醸成できるのか。ミドルマネージャーは、どのようにして組織の壁を打ち破ることができるのか。そして、初めてリーダーになった人物は、各チームメンバーのスタイルを理解し、重要な成果に向けて彼らを鼓舞するにはどうすればよいのか。
これらは、レノボの人事担当エグゼクティブディレクターであるファン・ジャン・リー氏が提起している問いだ。そして、不変的な人間のスキルへの需要が高まり続ける中、AI時代においてこれまで以上に重要性を増している問いでもある。過去3カ月間、人材開発リーダーを対象とした20件の定性的インタビューにおいて、全員が感情的知性（EQ）と関連スキルをAI時代の最優先事項として挙げている。
リー氏は、グローバルな学習とリーダーシップ開発を統括している。売上高690億ドルを誇るレノボは、60カ国以上、100以上の言語で事業を展開しており、AI施策はすでに業務フローに深く組み込まれている。リー氏とそのチームにとって、感情的知性は、あらゆるレベルで拡大しなければならない中核的なリーダーシップスキルセットである。
学習と人材開発に携わる全ての人にとって、リー氏のアプローチが示唆に富んでいるのは、彼のチームが感情的知性をリーダーが直面する現実的なプレッシャーに明確に結びつけている点だ。
なぜAIが感情的知性を必要とするのか
AIは単にタスクを自動化するだけではない。仕事の進め方を再構築する──多くの場合、感情的な負荷を高める形で。
部門横断的なプロジェクトがより一般的になっている。不完全な情報で意思決定が行われる。人間がますます高度化するシステムと協働する中で、役割が曖昧になる。そして、優先事項が一夜にして変わると、フラストレーション、ストレス、不整合が急速に高まる。
「このAI時代において、混乱、不確実性、曖昧さは非常に明白です」とリー氏は説明した。「リーダーとして自分自身をうまく管理できなければ、考えるのではなく反応し始めてしまいます」
ここで感情的知性は、理論から必要性へと移行する。レノボにおいて、EQは定義としてではなく、一連の行動として現れる。プレッシャー下での自己認識、意見の相違時の共感、計画が必然的に変更される際の感情調整である。これらの行動は全てのリーダーにとって不可欠であることが証明されているが、異なる役割を担う中で重点が変化する。
第一線のリーダー：仕事をすることから人を率いることへ
初めてマネージャーになる人にとって、AI時代はすでに困難な移行をさらに複雑にする。多くのリーダーは、高い成果を上げる個人貢献者であるために昇進する。しかし、人を率いるリーダーとして、彼らの成功は自分が成し遂げることよりも、部下が成し遂げることに大きく依存する。
「その役割の変化は非常に大きい」とリー氏は指摘した。「もはや自分一人で目標を達成するのではありません。人を通じて目標を達成するのです」このレベルでは、リー氏は4つの中核的な感情的知性スキルのうち2つの重要性を強調した。自己認識と社会的認識である。新任マネージャーは、自分自身のトリガー、好み、デフォルトの反応を認識しなければならない──特にパフォーマンスの問題が発生した際に。また、モチベーションは万能ではないことを学ばなければならない。10人の従業員には通常、10通りの異なるアプローチが必要である。
レノボでは、第一線のリーダーは、感情の管理、異なるモチベーション要因の理解、防衛的または判断的にならずに困難な会話を行うことに焦点を当てた実践的なワークショップを通じてEQを構築する。目標は、リーダーとしての落ち着きと明晰さを養うことである。
ミドルマネージャー：組織の壁を打ち破る
レノボのミドルマネージャーは、ハードウェア、ソフトウェア、製品、営業チームにまたがる複雑なAI主導の施策をリードすることが多い。このようなプロジェクトは独特の課題を提示する。優先事項が異なる部門間で成果を推進し、多くの場合、全てのステークホルダーに対する直接的な権限を持たない。「誰もが独自の課題を抱えています」とリー氏は述べた。「彼らを1つの目標に整合させるには、非常に強力な感情的知性が必要です。各人がどこから来ているのかを理解するための深い共感と、全員を同じ最終目標に向けて整合させるための優れた関係構築スキルが必要です」
リー氏はまた、AI業務の変化のスピードが非常に速いため、これらのプロジェクトが一瞬の通知で完全に方向転換することは珍しくないと指摘した。新しいソフトウェアのリリースにより、ほぼ完了したプロジェクトが初期段階に戻ることがある。「このようにプロジェクトが頓挫した場合、EQが次に何が起こるかを決定します」とリー氏は述べた。計画が混乱した際にフラストレーションと圧倒感は一般的だが、リーダーからチームに伝わると潜在的に壊滅的である。研究によると、リーダーの感情は伝染病のようにチームの各メンバーに広がる。EQを活用することで、リーダーは自分自身のフラストレーションと圧倒感を認識し、一歩下がって一時停止し、振り返る。彼らは充電したり、アドバイスを求めて同僚に連絡したりするかもしれない。そして、この短い一時停止により、落ち着きと自信を持ってチームの前に戻ることができる。
シニアリーダー：チームメンバーがリスクを取り、互いに挑戦し、イノベーションを起こす環境を創造する
レノボのシニアリーダーは、二重の使命に直面している。今日のビジネスを実行しながら、同時にそれを変革することだ。つまり、現在の重要な目標に遅れることなく、非常に多様なチームをリードしてイノベーションを起こすことを意味する。
「これらのより上級の役割では、心理的安全性が非常に重要になります」とリー氏は説明した。「人々が発言し、異議を唱え、リスクを取ることに安全を感じる環境を作り出していますか」EQ主導のリーダーは、即座に判断することなく耳を傾け（より静かなメンバーにも彼らの視点が聞かれるように呼びかける）、健全な対立が当たり前の環境を作り出し、実行作業を行っている人々の視点を求める。「優れたシニアリーダーは、直属の部下だけでなく、実地作業を行っているチームメンバー、特に初期キャリアの人材とも話すべきです」と彼は指摘した。
多様なチームを管理することは、リーダーとしてさらなる複雑さの層を加える。特に、60カ国以上、100以上の言語で事業を展開するレノボにおいては。文化的な違い、コミュニケーションスタイル、期待は、リーダーが感情的に熟達していなければ誤解を増幅させる。シニアリーダーは、意見が異なる場合でも、自分自身の視点を保持しながら他者の視点を真に理解できなければならない。「その安全な環境を作り出さなければ」とリー氏は警告した。「リーダーとして自分自身を閉ざしてしまいます」
EQはあらゆるレベルのリーダーに価値を提供する
- レノボでは、感情的知性があらゆるレベルでの成功を支えている。責任が進化するにつれて、リーダーはスキルセットの異なる側面を適用する。第一線のリーダーは、部下を知り、重要な成果に向けて彼らを動機づけるために、自己認識と感情調整が必要である。
- ミドルマネージャーは、部門間で整合させ、組織の壁を打ち破るために、共感と視点取得が必要である。
- シニアリーダーは、チームをイノベーションに向けて準備するために、深い傾聴と心理的安全性のスキルが必要である。
AI時代に成功するリーダーは、自分自身を管理し、場の空気を読み、他者が最高の仕事をできる条件を作り出す方法を知っている人々である──特にプレッシャーがかかっているときに。言い換えれば、感情的知性を持つ人々である。
ケビン・クルーズ氏は、感情的知性トレーニング企業LEADxの創業者兼CEOである。ケビン氏はニューヨーク・タイムズのベストセラー作家でもある。彼の最新著書はEmotional Intelligence: 52 Strategies to Build Strong Relationships, Increase Resilience, and Achieve Your Goalsである。
