ハリス・ウスマン氏は、グーグル広告のグローバル・スケールド・グロース責任者。
世界中の経営幹部が、共通の認知的不協和に直面している。一方の画面では、生成AIが奇跡を起こしている光景が見える。数秒でコードを書き、膨大なデータセットを統合し、司法試験に合格する。しかし損益計算書を見ると、その興奮は薄れる。AI投資のROI（投資利益率）を明確に証明せよという声は日に日に高まっているが、AI活用による成果を大規模に実現できると主張できる組織、あるいはチームさえも稀である。
多くの組織は「パイロット煉獄」に陥っており、興味深い実験が企業価値に転換できずにいる。この停滞を見て失敗と捉えるのは容易だ。しかし、より賢明な視点は、未開拓の可能性を見出す。パイロット段階と損益への影響との間のギャップは、技術的な深淵ではない。それは、再構築されたプロセスと超強化された人材という橋なのだ。その橋を架ける意欲のあるリーダーにとって、報酬は定量化可能で、巨大で、やりがいのあるものとなる。
置き換えではなく、再構築を
現在のAI導入の波における最も重大な機会損失は、「牛道の舗装」である。つまり、革命的なツールを使って、従来の作業をわずかに速く行うだけにとどまることだ。真の価値が生まれるのは、組織が「AIにこのステップを実行させるには？」と問うのをやめ、「AIが存在する今、このワークフローはどうあるべきか？」と問い始めたときである。
組織が単純な作業の自動化を超え、包括的なプロセス再設計に焦点を当てると、その結果は驚異的だ。ハーバード・ビジネス・スクールの研究によると、複雑な作業にAIを使用したコンサルタントは、単に作業が速くなっただけでなく、対照群と比較して40%高い品質の成果物を生み出した。
我々は、馬車にジェットエンジンを単に取り付けたいという衝動に抵抗しなければならない。代わりに、リーダーはこの機会を利用してワークフローを監査すべきだ。目標は単なる効率化ではなく、変革である。従来のツールやワークフローでは想像もできなかった影響力と精度を達成することだ。
再構築された、AI強化型ワークフローは、ほとんどの場合、まだ設計されていない。多くの場合、AIが現在我々のためにできることは、我々が必要としていることではない。それで問題ない。最初の反復で完全に到達する必要はない。しかし、脱出速度に向けて取り組まなければならない。
パワーユーザーの配当
この変革を達成するには、誰が機械を動かすかがさらに重要だ。我々はパラドックスに直面している。リーダーはAIに夢中だが、労働力の大部分は訓練を受けていない。マッキンゼーの3000人以上の米国従業員を対象とした調査によると、従業員の94%とC-suiteリーダーの99%が生成AIツールにある程度精通していると報告しているが、従業員の48%はより正式なトレーニングを望んでおり、それがAI導入を促進する最良の方法だと考えている。このギャップは、実際にスキルアップに投資する組織にとって、巨大な裁定取引の機会を表している。
そして、HPの調査によると、「AIを使用する労働者は、使用しない同僚よりも仕事との関係において11ポイント幸福度が高い」という。
私自身の、確かに逸話的な経験では、AIのパワーユーザー1人が、複数の従来型レポートよりも容易に大きな影響を与えることができる。そしてそれは量だけの問題ではなく、以前は不可能だった仕事を提供することだ。それがパーソナライゼーション、精度、規模のいずれであっても。
最も成功している企業は、退屈なウェビナーを超えて、好奇心が報われる「サンドボックス」を作り出している。AI導入を義務ではなく、従業員の解放、あえて言えば刺激のためのツールとして扱うと、何かがクリックする。AIが自分たちの生活をより良くするため、積極的にAIを求める労働力を育成するのだ。そしてその過程で、楽しくすることだ。私は、恐怖に基づく講義よりも、誰かがチームメンバーのレトロ風ルックで始めたスレッドで、チームの多くの人々をAIに熱中させることができた。
自動化ではなく、外骨格と考える
しかし、トレーニングがあっても、文化的な障壁は残る。ゼロサムの考え方だ。一部の人々は、AIに与えられるすべてのタスクが人間から奪われるものだと依然として信じている。この近視眼的な見方は恐怖を生み、導入を遅らせる。一部の従業員が自分の仕事を「守る」ためにAIの取り組みを積極的に妨害しているという報告さえある。
データは逆を示唆している。最も効果的なワークフローは、ヒューマン・イン・ザ・ループである。先ほど引用したハーバードの同じ研究では、AIが低パフォーマーの競争条件を平準化した一方で、トップタレントの力の乗数としても機能し、12.2%多くのタスクを完了し、25.1%速く終えることができたことが判明した。
人間は文脈、倫理、判断を提供し、AIは規模とスピードを提供する。リーダーは、AIを置き換えではなく、外骨格として位置づける必要がある。チームへのメッセージは明確でなければならない。「AIはあなたを置き換えない。AIを使う人間が、使わない人間を置き換えるのだ」
従来の「人材プレイブック」は機能しない
仕事の性質が変わるにつれ、人材を評価する方法も進化しなければならない。AIは、資格の世界からスキルの世界への移行に最終的な後押しをもたらすだろう。この転換により、組織はより広範で多様な人材プールを活用できる。定型作業の苦役を取り除くことで、ジュニア従業員が自分の階級を超えて活躍し、成長と貢献を加速させることができる。我々の採用プロセスは、AI活用による欺瞞にはるかに警戒する必要があり、同時に、適切な役割については、AI活用による卓越性、あるいは少なくとも実験の検証可能な証拠を要求する必要がある。
AIネイティブな人材は、過去に採用した人物の型に当てはまらないかもしれない。例えば、高いGPAや洗練されたコミュニケーションスキルを持つ人を優先するなど。同時に、一部の属性、コーチング可能性、対人スキルなどは、さらに重要になる。同様に、組織設計は根本的に異なって見えるだろう。あなたの直属の部下のうち、いつかエージェントになるのは何人だろうか？
最後に、これらすべての内部能力構築、トレーニング、再設計、文化の転換は、1つの目的に役立つ。顧客の喜びである。純粋に内向きのAI変革は、規模を拡大できない。しかし、顧客価値に根ざしたものは成功する。
技術は、少なくとも多くの次元で十分に機能している。ロケット船は建造された。勝利する組織は、宇宙飛行士を訓練する組織であり、AIはソフトウェアのアップデートではなく、それを受け入れる勇気のある者にとって巨大な報酬を伴うリーダーシップの課題であることを認識している。
