長年にわたり、差別化とは目に見えるものだった。優れた製品から卓越した先回りのサービスまで、それを見て、測定し、卓越性を称賛することができた。それなのに、なぜすべてが平凡に感じられるのだろうか。私たちはAIに過度に依存し、パフォーマンスの最適化が日常的になっているのだろうか。最近、企業はAIプラットフォームによる効率化、コスト削減、スピード向上に注力するあまり、あらゆる場所のリーダーたちが取り残される恐怖を回避しようと奔走している。
しかし、すべての企業がこの種のパフォーマンスに注力したら、何が起こるだろうか。卓越性が目立たなくなる。卓越性がもはや重要でなくなったからではなく、再定義されたからだ。AI以外での差別化は、すべての企業にとって優先事項でなければならない。
市場は有能で能力のある組織で溢れているが、効率性が顧客体験に勝るため、それらを見分けることがますます困難になっている。すべての組織が同じ急速に進化する優位性にアクセスできる場合、差別化はより困難になる。しかし、体験こそが私たちに残された最も強力な手段であることに、企業は気づくのが遅い。
短期的な利益は取締役会を興奮させるかもしれないが、消費者は顧客サービスの欠如を嘆いている。AIがサービス従事者に取って代わるにつれ、顧客関係を構築する人間の独自の能力も失われていく。
差別化はかつてのものではない
差別化は長い間、ビジネス戦略の中心だった。歴史的に、それは設計や規模拡大が可能なもの、つまり機能、効率性、ブランド、リーチ、またはコスト優位性を通じて現れた。時間の経過とともに、これらの優位性は平凡になった。ツールへのアクセスが容易になり、手法は広く共有され、ベンチマーキングは一般的になった。かつて特別なものを生み出したものが、今では類似性に根ざしているように感じられる。サウスウエスト航空が座席指定制度を廃止する決定から、コストコが全会員向けのオープン営業時間から転換したことまで、かつて差別化戦略に傾倒していたことで知られる企業でさえ、競合他社と同化し始めている。
クローガーは、新しいAI搭載ショッピングカートを展開する最初の小売業者の1つであり、調査によると買い物客はAIが圧倒的に優れた体験を生み出すと感じている。しかし、これは本当に短期的なリードに過ぎない。AIの採用スピードがこの種の差別化を民主化するため、この種のイノベーションが競争優位でなくなるのは時間の問題だ。言い換えれば、AIが競争優位の競争を非常に、非常に接戦にするため、差別化は収束している。
優れたサービスをはるかに超えるもの
企業がサービスをより速く、よりアクセスしやすくするためにAIを追加するだけでよいように感じられる。これにより、より速い応答とよりスムーズな取引のやり取りで、差別化された体験をこのように組み立てることが魅力的になる。AIが実現できるパーソナライゼーションを加えれば、AI時代の顧客サービスのコードを解読したように見える。
しかし、それでは不十分だ。それはまだ取引に過ぎない。人間の従業員がAIを補完する場合でも、彼らはしばしば反応的な役割を担っている。テクノロジーの欠点に対処したり、テクノロジーが生み出すギャップを埋めたりするためだ。この役割が仕事を退屈にし、多くの労働者がエンゲージメントを失っている理由だ。まるで私たちは、テイラー主義と科学的管理原則の最悪の部分に逆戻りしたかのようだ。
効率性と機械的なパフォーマンスだけが必要で、従業員エンゲージメントが重要でないなら、あなたの組織は問題ないかもしれない。しかし、正直に言えば、従業員を商品化することは、最終的に体験そのものを商品化する。この新しい世界で、ビジネスを真に差別化したいなら、人間主導の体験こそが隠れた競争機会となる。
AI以外の差別化は参加にある
人間主導の体験戦略の価値を見出すことは、単に対面サービスを提供することではない。それは、従業員が体験のあらゆる側面に参加することだ。参加とは、人々が単に体験を提供するだけでなく、それを形作ることに積極的に関与することを意味する。彼らは、プロセスが指示することだけでなく、状況が実際に必要とすることに基づいて、解釈し、適応し、対応する能力を持っている。
それは、エスカレートした顧客問題に対処するためのスクリプトを持つコールセンター従業員と、新製品や機能が導入される際にテクノロジストと並んで旅程をマインドマッピングする同じ従業員との違いだ。
これまで、エンパワーメントは顧客サービスを管理する最も革新的な方法だった。そのコールセンター従業員は、顧客の問題に反応する自由をある程度持っていた。しかし今、私たちは反応するエンパワーメントや、その瞬間の顧客ニーズの予測を超えている。参加とは、従業員が旅程のあらゆる段階で創造性とフィードバックループに定期的に没頭することを意味する。
ここで、顧客体験と雇用関係は深く結びついている。従業員が顧客体験の創造に参加すると、雇用関係が強化される。その関係が強固であれば、人々は仕事により多くのエネルギー、配慮、創造性をもたらす。顧客はその違いを感じ、最終的なコスト削減は、会社の費用を節約する方法を積極的に探し、長期的に定着する従業員という形で現れる。
親指を上げるか下げるかの形でリアルタイムのフィードバックを提供する、かつて革新的だった顧客フィードバックキオスクを考えてみよう。従業員が自律性と所有権を持って、そのフィードバックにリアルタイムで対応するために、即座に確認し、行動し、調整し、予測できるとしたら、何が起こるだろうか。
人々が違いを生み、参加がメカニズムとなる
参加型文化は、現代メディアを含む多くの場所にルーツがある。ヘンリー・ジェンキンスは、メディアにおける受動的な視聴者よりも参加型文化の重要性を主張した。視聴者は自分たちのために作られたものを受け取る。コミュニティは一緒に意味を創造することに参加する。参加は、表面的なエンゲージメントでは実現できない方法でコミットメントを構築する。しかし、私たちはこれを雇用関係に適用することができていない。
調査は一貫して、自律性と関与がパフォーマンス、定着率、幸福度と結びついていることを示している。自分の仕事に対する所有権を感じるチームは、単に実行するチームを上回る。では、所有権が問題解決のエンパワーメントを超えたときの可能性を考えてみよう。
エンターテインメントからの有用な類推がある。ショーを見ることは楽しいかもしれない。ショーに出演することは、自分自身の見方を変える。仕事でも同じことが言える。他人のスクリプトを実行することは、コンプライアンスを生み出す。スクリプトを書く手助けをすることは、所有権を生み出す。所有権こそが、体験にテクスチャを与えるものだ。それはまた、複製を困難にするものでもある。これが、それが非常に差別化される理由だ。
エンパワーメントだけでは不十分な理由
多くの組織がエンパワーメントについて語るが、参加のないエンパワーメントは限定的だ。それは、影響力を共有することなく権限を委譲することだ。決定は下に押し下げられるが、仕事そのものを形作る人は変わらない。従業員はその瞬間に問題を解決できるが、根本原因や創造的な未来の一部になることはできない。
参加はより深い。それは、誰が体験を提供するかだけでなく、誰が体験を定義するかを問う。それは日常の瞬間に現れる。人々がどれだけの判断を信頼されているか、ルールがどれだけ厳格か、人々が解決策を渡されるのではなく、問題解決に招かれる頻度はどれくらいか。
これらの選択は、正式なプログラムや価値声明よりもはるかに体験を形作る。参加型の従業員は、完全な差別化要因だ。
差別化の点滅する赤信号
ほとんどの組織は、何か新しいものを追加することで差別化を探す。より良いツール。新しいイニシアチブ。別のレイヤー。誰もがそれを使用している場合、AIはそれになり得ない。より効果的な出発点は、自分の組織のシグナルを探すことだ。
あなたのサービスは、市場の他のサービスと互換性があるように感じられるのはどこか。人々が判断を行使する代わりにスクリプトに従っているのはどこか。一貫性が意味よりも重要になったのはどこか。これらは失敗ではない。それらはシグナルだ。
これらのシグナルは、体験が人間の参加を犠牲にして予測可能性のために最適化された場所を指し示している。
これを変えることは、大規模な支出や複雑なイニシアチブについてではない。この種の差別化は、小さいが意図的なシフトから生まれる。誰が決定に参加するかを変える。信頼を示す瞬間を再設計する。すべてのレベルで創造性と解釈のためのスペースを作る。そして最も重要なことは、最前線の従業員が旅程に深く関与することを信頼することだ。
これらの変化は、インフラではなく行動に存在する。それらは、参加したい従業員を必要とする。有能な組織で溢れる市場では、差別化はもはや同じことをより良く行うことから生まれない。それは、紛れもなく人間的に感じられる体験を創造することから生まれる。そして、それはまだ目立つ価値のあるものだ。
