誰もが知っている。困難な従業員というものを。あなたのフィードバックを、あなた自身の能力に対する審判に変えてしまうナルシスト。あらゆる業績評価の場を、オペラの最終幕のように扱うドラマチックな性格の持ち主。会話の最中に、これまでずっと間違っていたのは自分の方ではないかと思わせる操縦者。
こうした人々は実在する。今、あなたのオフィスにもいる。そして、ほとんどの管理職は、彼らや必然的に伴う困難な対話に対処する準備ができていない。
なぜそう言えるのか。Leadership IQが最近実施した689人の人事部長・役員を対象とした調査では、次のような質問がなされた。「ナルシスト的、ドラマチック、対立的、あるいは操縦的な、本当に困難な従業員との業績面談を、人事部が同席せずに任せられると信頼できる管理職は何パーセントか」
平均的な回答は35%だった。つまり、管理職の3分の2について、人事部のリーダーシップは状況を見て、「いや、その困難な対話には私も同席したい」と判断しているのだ。
機能しない管理のプレイブック
従来の管理のプレイブックは、従業員の基本的な合理性を前提としている。従業員に明確なフィードバックを与え、期待値を設定し、一貫してフォローアップする。テーブルについている全員が同じルールでプレーしている限り、これは堅実な計画だ。
しかし、困難な従業員はそうしたルールに従わず、厳しい対話は必ずしも明確な直線的経路をたどらない。建設的なフィードバックに対して、ガスライティング、泣き、脅し、不安、あるいは反撃で応じる相手がいる場合、プレイブックは崩壊する。ほとんどの管理職は固まるか、後退する。最終的に、その状況は人事部に送られ、本質的には「助けてください。この人物やこの厳しい対話に対処できません」というメモが添えられる。
そして人事部は、何が起こったかを正確に理解している。人事部は以前にも何度もこのメモを受け取っており、間違いなく今後も目にするだろう。
前述の調査のデータはまた、管理職の67%が定期的に重要なフィードバックの提供を回避または遅延させていることを示している。回避率は、管理職が受け手を威圧的または予測不可能と認識している場合に増加する。つまり、まさにフィードバックを最も必要としている従業員に対してである。
なぜ管理職は困難な対話の扱い方を知らないのか
ほとんどの管理職は、以前の職務での成功に基づいて昇進した。高度な対人紛争を管理する能力に基づいてではない。彼らは他者を観察し、試行錯誤を通じて管理を学んだ。多くはいくつかのフィードバック・ワークショップに参加したが、こうした重要な対話を脱線させようとする従業員への対処法について、本格的なコミュニケーション訓練を受けた者はほとんどいない。
人事部が困難な同僚との厳しい対話を任せられると信頼する35%の管理職は、偶然そこに到達したわけではない。彼らは、残りの65%が持っていない特定のスキルセットを開発したのだ。
困難な従業員を管理できないことの影響
管理職が困難な従業員を扱えない場合、損害は迅速かつ予測可能に広がる。
第一に、人事部の代表者を必要とする各対話は、戦略的イニシアチブに費やせるはずの貴重な帯域幅を消費する。人事部は、例外的な状況や異常に困難な対話のためのリソースではなく、恒久的な支えとなってしまう。
第二に、チームは機能不全に苦しむ。調査によると、高業績従業員の68%が燃え尽き症候群のリスクにさらされている。彼らは追加の業務負荷を抱え、低業績者（つまり、管理職が対処を拒否する者たち）の穴埋めをしている。最終的に、彼らは意欲を失うか、退職する。
第三に、従業員が管理職が業績面談を行うのに支援を必要としていることに気づくと、そしてこれは紛争解決や実際あらゆる種類の困難な状況にも当てはまるが、管理職の権威は深刻に損なわれる。他の全員が、説明責任を回避する最良の方法は、管理職が困難な従業員と直接関わることを避けるほどひどく振る舞うことだと理解する。
困難な対話の問題を、それが表面化する前に特定する
これが自社の問題である可能性があると考える場合、問題を確認するための手順は以下の通りだ。
まず、人事部の同席要請を監査することから始める。管理職はどのくらいの頻度で、業績面談への人事部の同席を求めているか。要請が特定の管理職や部門に集中しているかを追跡する。高頻度は、困難な従業員集団か、より可能性が高いのは、管理能力のギャップを示している。
過去1年間のエスカレーション・パターンを調査する。管理職レベルの対話として始まり、上層部に持ち込まれた従業員関係の問題はいくつあるか。状況的に見えるエスカレーションの多くは、実際には単なる能力不足である（より広範な効果的コミュニケーションの欠如を浮き彫りにしている可能性さえある）。
最近の業績評価のサンプルを抽出する。既知の問題を抱える従業員に対する一様に肯定的な評価や、誰にでも当てはまるほど曖昧なフィードバックを探す。紛争を避け、困難な問題を回避するために書かれた文書は、率直に改善を促すのではなく、知る必要のあることすべてを物語っている。
高業績者の退職面談を見直す。優秀な従業員が退職する際、どのようなパターンが浮かび上がるか。「過小評価されていると感じた」「説明責任がなかった」「他の全員の仕事をしていた」。高業績者が管理職を明示的に非難することはまれだが、症状は十分明確に説明している。建設的なコミュニケーションの欠如や、管理職が最も厳しい対話を避けていたことをほのめかしていないか、注意深く聞く。
最後に、広く困難であると知られている従業員を特定し、人事部は常に彼らが誰であるかを知っている、そして彼らが意味のある介入なしに問題行動を示してきた期間を確認する。誰かが2年間認識された問題であり、解決がゼロである場合、あなたは管理職の回避問題を見ているのだ。
困難な対話はここからどこへ向かうのか
管理職は、回避的で操縦的な従業員と、誠実で混乱している従業員の違いを見分けられなければならない。従業員が以前に合意した問題を蒸し返そうとする際に、境界を維持できなければならない。従業員が感情的にエスカレートする間も冷静さを保つ効果的なコミュニケーションスキルを開発しなければならず、リアルタイムで経験する前にこの種のやり取りを練習することから生まれる自信を培わなければならない。
人事部が困難な従業員への対処を信頼する35%の管理職は、困難な人々を管理するための特定の戦術を使用する直接的な経験を通じて、効果的なコミュニケーションスキルを開発した。残りの65%も同じスキルを学ぶことができるが、それは問題に特化して対処する研修プログラムを作成する場合に限られる。
