メラニー・フレンチ氏はRRリビングのCEOである。
リーダーたちが企業文化について語るとき、しばしばそれを置き換え可能なものとして扱う。まるで組織に足を踏み入れ、何が壊れているかを即座に判断し、より良いものと交換できるかのように。
このアプローチはしばしば裏目に出る。結束と信頼を生み出すどころか、正反対の効果をもたらし、既存の従業員に恐怖感を植え付けることで、リーダーとしての統治を始めてしまうのだ。
確立された企業のリーダーとして着任する際、私の最初の前提はシンプルだ。過去になされた決定は、当時の知識に基づいて正しい理由でなされたと仮定する。もし初日に企業文化が「間違っている」というシグナルを送れば、従業員は潜在意識的に自分たちが間違っていると受け取り、本当の仕事が始まる前から、リーダーとしての私の信頼性は損なわれ始めるのだ。
文化はスローガンではない。文化とは、意思決定がどのように行われ、ミスがどう処理され、リーダーシップが本当に耳を傾けているかについて、人々が真実だと信じているものだ。多くの場合、リーダーが考える文化と従業員が実際に経験する文化は、まったく異なるものである。
私は、このギャップこそが真の変革が起こる場所だと信じている。
変革ではなく、傾聴から始める
私は最初の60日間で大きな変更を加えることを避けるようにしている。新しいリーダーが到着すると、人々はすでに不安を感じている。動きが速すぎると、恐怖を増幅させてしまう。その代わりに、私は本当にそこに何があるのかを理解する時間を取る。
不動産管理の全米リーダーであるRRリビングでは、それは最初の90日間で60以上のコミュニティと1万5000戸のアパートを訪問することを意味した。私は単に物件を見て回ったり、従業員に何をすべきか指示したりするために現れたのではない。私は実際に仕事をしている人々と座り、耳を傾けた。メンテナンスチームとオフィスチームの両方に──日々物件で働き、入居者が最初に気づく体験を真に形作っている人々に。
企業の真実を知りたいか？それを最もよく知っている人々、誰も見ていないときに毎日それを動かし続けている最前線で働く人々に話を聞くことだ。
私にとってリーダーシップとは、答えを持って歩み入ることではない。正しい質問をすることだ。優れたリーダーは、従業員が本当に何を信じているのか──何がうまくいっていて、何にフラストレーションを感じ、どこで声が届いていないと感じているのか──を知ることを恐れない。そうして初めて、すでに大切にされているものを壊すことなく、変革を推進できるのだ。
「私の部下」対「我々の仲間」
新しい役職に就くとき、新しい企業であれ部門であれ、私は意図的に最初の12カ月間は前職から人を連れてこないようにしている。私は以前、新しいCEOが「自分の部下」を連れて到着すると、従業員はしばしば、組織を以前いた場所に変えることが目標だと思い込むことを学んだ。
その思い込みは恐怖を生む。自分たちの貢献が重要視されないのではないかという恐怖。自分たちが置き換えられるのではないかという恐怖。企業のアイデンティティが消えようとしているのではないかという恐怖。これらの恐怖は生産性を阻害する。
リーダーは自分が間違っていると思って意思決定をするわけではない。持っている情報で最善の決定を下すのだ。その決定がなされたときに私がそこにいなかったからといって、それを単に却下すべきではない。私たちは皆、おそらく職を離れた後、新しい採用者が自分より前に行われたすべてが間違っていたと言っているという噂を耳にしたことがあるだろう。私はこれを近視眼的で、既存のチームに対して無礼だと考える。
私のアプローチは正反対だ。すでに配置されているチームと共に構築することを選ぶことで、私は明確なメッセージを送る。私はあなたたちが次に来るものを形作る手助けをしてくれると信頼している、と。その信頼は基盤となるものだ。それなしには、ポジティブな変革を推進することは単純にできない。
恐怖の除去
真の進歩には人々がリスクを取ることが必要であり、それは恐怖が取り除かれたときにのみ起こる。
恐怖を取り除くことは、基準を下げることを意味しない。それは、たとえ間違えたとしても、人々が意思決定をすることを信頼することを意味する。ミスは勝利よりも速く教えてくれる。リーダーがあらゆる小さな失敗を罰すれば、従業員はすぐに創造的に考えることをやめ、安全策を取り始める。
私はチームにこう頻繁に伝えている。自分を信じ、意見やアイデアを共有し、調整する意欲を持ち、結果を自分のものとして誇りを持て、と。前進する各ステップが、恐怖の層をもう一つ取り除く。
恐怖が縮小すると、自信が成長する。自信こそが勢いを生み出すものだ。
厳しい業界で「人第一」を信頼できるものにする
不動産管理は人第一で知られているわけではない。それは速く、要求が厳しく、24時間365日体制で、しばしば容赦がない。しかし、私が深く信じていることはこうだ。私たちは第一に誰かの家を提供し、第二にビジネスを提供しているのだ。
入居者と従業員を第一に人として扱わなければ、財務的に成功することは決してない。それはミスを認め、それを修正し、その過程で学んでいることについて透明性を保つことを意味する。
私は最前線に近い場所にいる。なぜなら、そこに真実があるからだ。私は今でも入居者からの電話を受ける。私の携帯電話番号は名刺に記載されている。私はチームと一緒に電話に出たり、滞納金を回収したりしてきた。象徴的だからではなく、理解していないものを効果的にリードすることはできないからだ。
私たちはガイドだ。最前線の人々が結果を生み出す。彼らは重要だ。それは重要なのだ。
ベルベットのハンマーでリードする
誰かが私のリーダーシップスタイルを「ベルベットのハンマー」と表現したことがある。最初は気に入らなかった──彼らが説明してくれるまでは。
人々から尊厳を奪うことなく、説明責任を持たせることができる。厳しい決定を下しながらも、敬意を保つことができる。私はセカンドチャンスを深く信じている。一つのミスが人を定義するわけではない。時にはパフォーマンスの問題は、間違った個人ではなく、間違った役割についてのものだ。
人々は試すのに十分安全だと感じるときに成長する。仕事に行くのが憂鬱で目覚めるとき、結果は悪化する。人々が見られ、サポートされ、挑戦されていると感じるとき、彼らはあなたを驚かせる。
このアプローチは、RRリビングが業界の働きがいのある職場リストにまったくランクインしていない状態から、33位、そして12位、そして現在4位へと移行するのを助けた。私がそれをしたのではない。私たちの従業員がしたのだ──なぜなら彼らは自分たちの歴史と声が重要であり、自分たちの声が重要であり、私たちが構築している文化が彼らのものであることを知っていたからだ。
文化を変革することは、そこにあるものを尊重し、それが最高のものになるよう進化させることなのだ。
