ショーン・コール氏は、Cowen Partnersの社長兼共同創業者であり、20年以上にわたり企業の構築と成長を支援してきた経験を持つ。
創業者主導の組織は、イノベーションの強力なエンジンである。創業者の直感こそが、事業を拡大し、競争の激しい市場で適応することを可能にする。しかし、その同じ強みが、経営移行の際には隠れた脆弱性となり得る。
多くの創業者は、事業承継計画を知的には理解している。しかし感情的には、それを支配力の喪失やアイデンティティの希薄化と捉えるかもしれない。移行によって自分が築いた企業文化が脅かされるのではないかと懸念する創業者もいる。創業者の個性が長年にわたってオペレーティングシステムとなってきた場合、事業承継は実存的危機のように感じられることがある。
ハーバード・ビジネス・レビューの分析によると、創業者CEOからの移行は、他の経営移行と比較して失敗しやすく、そのリスクは非創業者CEOからの移行の2倍から3倍に達する。
以下では、こうした移行がしばしば停滞する理由と、それを成功させる方法を解説する。
創業者主導企業における事業承継はなぜ困難なのか
創業者主導企業で後継者を探す際、以下のような障壁に直面する可能性がある。
1. アイデンティティと企業価値が密接に結びついている
企業のストーリーは、しばしば創業者のストーリーそのものである。顧客は創業者を信頼の理由として挙げる。投資家は創業者の洞察に依存する。従業員は創業者のために留まる。事業は創業者の世界観の延長となる。そのため、多くの創業者は密かに「私と同じようにこの仕事ができる人間が他にいるだろうか」と自問する。
この信念は傲慢さから生まれるものではない。創業者は自分が成し遂げたことに誇りを持ち、あらゆる方向転換を経験してきた。部外者はそうではないため、経営を引き継ぐことは受け入れがたいリスクに感じられる。
2. 事業承継は継続性の確保ではなく、支配力の喪失と感じられる
事業承継の話し合いは、創業者の根底にある恐怖を表面化させることがある。彼らはこう問うかもしれない。意思決定は自分が承認しない方向に変わるのではないか。企業文化は薄められるのではないか。後継者は自分が築いたものを台無しにするのではないか。
これらは、人生のすべてを企業に注ぎ込んできた人物にとって、苦悩に満ちた思考である。
3. 社内人材はしばしば過大評価されているか、準備不足である
多くの創業者は、適切な後継者がすでに社内で働いていると信じている。それが真実である場合もあれば、そうでない場合もある。社内の後継者候補は企業文化や製品を理解しているかもしれないが、リーダーとして必要なスキルの深さを欠いていることがある。
最も有望な社内リーダーでさえ、トップの役職に就くことを期待されて育成されていない場合がある。そのため、能力にギャップが生じる。
3. 業界知識が過大評価され、リーダーシップの幅が過小評価されている
創業者は、後継者が特定のニッチ分野、つまり自分自身の分野から来ることを主張するかもしれない。しかし、彼らが本当に守ろうとしているのは、事業がどのように機能するかという内面化された考え方である。業界経験は役立つが、私が学んだところでは、それは長期的な成功を決定する要因ではない。
実際に重要なのは以下である。
• 複数の環境にわたる幅広い経験
• 事業を拡大する能力
• 人材と企業文化を構築する能力
• 曖昧な状況下での意思決定
• 創業者とうまく組み合わさるリーダーシップスタイル
企業は事業承継をレガシー保護として再定義できるか
多くの創業者主導の移行における課題は、候補者の不足ではなく、他の誰もビジョン、勇気、知識の同じ組み合わせを提供できないという創業者の信念である。
現実には、ふさわしい後継者は存在し、創業者が想像もしなかった新たな高みに企業を導くことさえできるかもしれない。それは、彼らが「これまでずっとこうやってきた」という考え方に縛られていないからである。
高水準のエグゼクティブサーチ戦略は、この方程式を変えることができる。
1. 直感をデータに置き換える
創業者は直感的に意思決定を行うことに慣れている。しかし、事業承継計画においては、直感はしばしば誤った方向に導く。代わりに、以下を含むデータを組み合わせる。
• コンピテンシーベンチマーキング
• リーダーシップ評価
• 実績のあるエグゼクティブのプロフィール
• 競争力のある報酬分析
• 準備状況の洞察
これらのデータポイントにより、創業者は事業承継を感情的なプロセスではなく、機会として捉えることができる。
2. 候補者マッピングを使用して、創業者が可能と考える範囲を拡大する
最も優れた創業者でさえ、類似した個人のサイロ化されたネットワーク内で活動している可能性がある。彼らはしばしば、スケーリングを専門とする次世代リーダーから切り離されている。
候補者マッピングは、創業者の業界内外で実行可能なエグゼクティブを特定することで、この欠陥を克服する。候補者マッピングは、誰がどの役職に就くことができるか、どのような現実的な経路を通じてそれが可能かを視覚化する構造化された方法であり、いかなる結果も予め決定されているわけではないことを示しながら、社内外の昇進ルート、有力な後継者候補、隣接する人材プールを特定する。
まず、欠員や採用ミスが過大なリスクを生み出す3つから5つのミッションクリティカルなCスイートおよび上級副社長の役職（通常はCEO、CFO、COO、営業担当上級副社長）を優先する。次に、一連の文書を作成する。役職ごとの1ページの成功プロフィール、育成アクション付きの社内準備状況グリッド（事業承継の約束ではない）、ターゲット企業・人材プールの外部市場マップである。将来の任命の宣言ではなく、リスク管理ツールとして四半期ごとにレビューする。
3. 企業文化と継続性を守るための構造化された移行計画を実施する
スムーズな移行は、明確な構造に依存する。これには以下が含まれる。
• 創業者と後継者の間の境界設定
• 共有された意思決定権
• 創業者の役割に関する明確化
• 企業文化を維持するための計画
• 成功のための事前に決定された指標
創業者が事業承継を責任の再配分として捉えると、候補者に対する抵抗が少なくなり、よりオープンマインドになることが多い。
サイロ化された思考は隠れた障壁である
創業者主導の組織は、しばしば創業者の強みを中心に成長する。これらの強みが事業の繁栄を助けた一方で、このプロセスはサイロを生み出すこともある。時間の経過とともに、これは企業が外部のリーダーシップには独特すぎるという考えを強化する。それは単純に真実ではない。
創業者がこれらのバイアスを克服するのを助けるには、データで彼らを説得する必要がある。自分の事業が同じニッチの他の企業と同様の課題と機会に直面していることを理解すると、エグゼクティブサーチプロセスによりオープンな姿勢で臨むことができる。
創業者の事業承継サーチをどのように開始するか
創業者と協力して後継者を見つける際には、以下を行うべきである。
1. 創業者の将来の役割を決定する（例：引退するか、取締役会長として残るか）。
2. 企業の次のステップを定義する。
3. コンピテンシーモデルを構築する。
4. 広範な市場マッピングを実施する。
5. 移行のための計画を確立する。
創業者を関与させ続けるが、サーチの適切な側面に彼らの注意を集中させる。
創業者の事業承継は、企業のライフサイクルにおける最も重要な転換点の1つである。適切な戦略があれば、企業は創業者のビジョンを無効にすることなく、創業者が創り上げたものを発展させるリーダーを見つけることができる。
