ラリー・ボムバック氏はStrategic Nonprofit Financeの創設者である。
過去22年間、非営利団体やミッション主導型組織と仕事をする中で、私は3つの繰り返し現れる「状態」を目にしてきた。それぞれ異なる予算編成の責任者と異なるペースを持つ。
組織が自らの状態に適さない予算編成の姿勢を取ると、リーダーシップの行動が不一致となり、意思決定が遅れ、そして「どこからともなく現れた」ように見えるが実際には数カ月かけて構築された財務危機を招くことが多い。
以下では、各状態における予算編成の考え方と、現実に即したプロセスの運営方法を解説する。
1. 危機状態：CFO主導のトップダウン予算編成
危機状態の組織は単に「厳しい」だけではない。構造的にバランスを欠いている。キャッシュは脆弱だ。貸し手やベンダーとの信頼関係が緊張している可能性がある。給与支払いは毎週の心理的イベントとなる。リーダーシップは疲弊している。
この状況では、ボトムアップ予算は通常、幻想を生み出す装置となる。部門リーダーたちは自分たちの仕事をうまくこなすために必要なものを提案するだろう（そしてそれは高額すぎるものになる）。
したがって問いは次のようになる。組織が生き残るために何が必要で、安定への最速の道は何か。
だからこそ危機状態では、CFOが予算編成を主導する最適な人物であり、プロセスはトップダウンでなければならないと私は考えている。CFOが「ボス」だからではなく、誰かが交渉不可能な制約に会話を固定しなければならないからだ。そして強力なCFOは通常、これを処理する最良の装備を持っている。
実際には、トップダウンの危機予算は4つの厳格なラインから始まる。
• キャッシュの現実：組織が実際に持っているキャッシュは何週間分か
• 固定債務：給与、債務返済、賃料、保険、主要契約
• 最低限の運営要件：ミッションを遂行するために絶対に資金提供されなければならないもの
• 回復計画の前提：収益の安定化、コスト削減、資産売却、資金調達、リストラクチャリング
これらのラインが明確になった後、リーダーたちは下方にリソースを配分できる。
その方法は次の通りだ。CFOはまず「サバイバルモデル」を構築する。私がよく目にするのは、組織が13週間の週次キャッシュフローから始め、次に18カ月から24カ月の月次キャッシュフローを作成することだ。次にCFOは主要部門または機能に対する予算枠を設定する。リーダーたちはその枠内で提案する。そしてCFOは提案が現実を超える場合にトレードオフを強制する。
最終的な予算は、願望というよりも規律とペース配分に関するものとなる。危機における文化的教訓はシンプルだ。組織は欲しいものを得るために予算を組むのではない。出血を止め、滑走路を作るために予算を組むのだ。
ここでの理事会の役割は、困難な選択を支援し、説明責任を強制し、必要に応じて特別な措置を承認することだ。危機予算は、理事会が目の前の決定を下す代わりに「もう1つのシナリオ」を求めるときに失敗する。完璧を完了の敵にしてはならない。
2. 安定状態：理事会の役割が強化された「船を動かし続ける」予算編成
危機状態ではないが、真の成長状態でもない組織の第2のカテゴリーがある。それは安定しており、おそらく非常に健全でさえある。しかし使命は継続性だ。ミッションを果たし、コストを管理し、リスクを管理し、サプライズを避け、準備金を維持する。これは予算編成がガバナンス重視になるゾーンであり、人々がそれを認めるかどうかにかかわらずそうなる。
安定モードでは、理事会は最終予算を承認するだけでなく、以下を確立する実際の仕事がある。
• リスクに関するガードレール
• 準備金と流動性に対する期待
• 複数年にわたる持続可能性目標
• インフラへの投資（テクノロジー、人事システム、財務能力）
• リーダーシップが管理する明確な財務パフォーマンス指標
言い換えれば、安定した組織にとって、理事会は「良い」とは何かを定義し、何が妥協できないかを定義するのを助ける。
これはすべてポリシーを通じて行われ、ここで多くの組織が漂流するのを私は目にする。なぜなら、時にはそれらのポリシーが存在するが、誰も何年も読んでいないからだ。スタッフは予算を年次演習として扱い、理事会はそれを投票として扱う。一方、組織の真のニーズは長期的だ。システムの交換、施設の計画、繰延メンテナンスへの対処、資金調達能力への投資、コミュニティのニーズが変化するにつれてのプログラムの進化。
解決策は、昨年の経費プラス3％だけでなく、ポリシーと計画に固定された予算編成プロセスだ。
私の経験では、強力な「船を動かし続ける」予算編成プロセスには、以下のポリシーと文書が含まれる。
• 年次予算の背後にある3年間の予測
• 明示的な目標を持つ準備金ポリシー
• 施設のサプライズを防ぐ資本計画
• 理事会が毎回の会議で見る主要業績評価指標（KPI）ダッシュボード
安定性予算編成はスチュワードシップに関するものだ。この状態では、CFOとCEOが構築を共同で主導するが、理事会の財務委員会は次のように問う。私たちは基本に資金を提供しているか。私たちは下振れリスクを保護しているか。私たちは停滞を避けるために十分に投資しているか。
3. 成長状態：予算が戦略であるためCEO主導の予算編成
成長モードでは、予算編成は意図的な拡大と優先順位付けに関するものだ。これらの組織には勢いがある。需要が増加している、資金調達が改善している、または新しい戦略的機会がある。リスクは「キャッシュが尽きる」ことだけではない。リスクは混乱を拡大することだ。
だからこそ成長モードでは、CEOが予算編成を主導しなければならない。CEOは、ミッション、市場機会、能力、人材、ペースを統合する立場にある唯一の役割だ。成長において、予算は単にリソースコミットメントに翻訳された戦略だ。そしてCEOがそれを推進していない場合、組織は戦略的意図ではなく内部政治を反映する予算を得る。
CEO主導の成長予算編成は、少数の戦略的賭けから始まる。
• 私たちは何を拡大しているのか、そしてなぜ今なのか。
• これが成功するために何が真実でなければならないか。
• 私たちが今日欠いている能力は何か。
• 成長のコストは何か、単なる運営のコストではなく。
• 新しいことに資金を提供するために、私たちは何をやめる意思があるか。
次に財務は財務が最も得意とすることを行う。定量化し、ストレステストを行い、ガードレールを設計する。
成長モードでは、CFOの仕事は「ノー」と言うことではない。CFOの仕事は「この決定が何を意味するかは次の通りです」と言うことだ。
成長予算には、明示的なトリガーとペース配分メカニズムを含めるべきだ。これは、組織が収益に先んじて雇用し、キャッシュを使い果たし、12カ月後に「不思議なことに」レイオフを余儀なくされるという古典的な成長の罠を回避する方法だ。
成長における理事会の役割は、戦略的明確性とリスク管理に挑戦することであり、マイクロマネジメントすることではない。焦点を押し進める。より少ない優先事項、より明確な順序付け、成果に対する説明責任。
意図的なリーダーシップ
予算編成は鏡だ。それはリーダーシップが現実と一致しているか、それとも現実と交渉しているかを明らかにする。
では、3つの状態を知った今、今年あなたの予算を主導すべきなのは誰か。
ここで提供される情報は、投資、税務、または財務アドバイスではない。あなた自身の状況に関するアドバイスについては、認可された専門家に相談すべきだ。
