アレックス・サビン氏はブラックムーア・インベストメント・パートナーズのシニアパートナーである。
長年にわたり、欧州の上場企業は米国の上場企業と比較してだけでなく、欧州のプライベートエクイティ（PE）傘下企業と比較しても、大幅なディスカウントで評価されてきた。この民間企業との評価格差は、同じ市場で事業を展開し、同じマクロ経済環境に直面しているにもかかわらず、複数のセクターと複数の欧州地域にわたって発生している。
なぜ欧州の上場企業は民間企業と比較してこれほど過小評価されているのか。何が正しくできていないのか。ガバナンスや規制が逆風となっているのか。欧州の上場企業は単に質が低く、生産性が低いのか。
取締役会の役割、説明責任、運営方法
最近の調査は、企業がどのように統治され、経営され、価値創造に対して責任を負うかが、企業価値評価の根本的な推進要因であることを示唆している。欧州上場企業の評価ディスカウントは、同地域の資本市場の背景と同じくらい、人材とリーダーシップに関するものである。
ブラックムーア・インベストメント・パートナーズでは、価値の中核的推進要因としてのガバナンス改善に、アクティブ・エンゲージメント・アプローチの焦点を当てている。我々自身の経験に基づくと、取締役会が観察者ではなく長期的なオーナーのように行動する場合、上場企業の本質的価値を引き出すために実質的により良い立場に置かれる。マッキンゼーの同じ調査は、PE取締役会のほぼ半数が価値創造に対して「非常に高い」影響力を持つと報告しているのに対し、上場企業の取締役会は約10社に1社であるという概念を補強している。この結論は、PEと上場企業の取締役会の比較研究でも繰り返されている。
その答えは、少なくとも部分的には、彼らがその職務にどれだけの時間を割り当てるか、そしてその時間がどのように配分されるかにあるようだ。PE取締役会メンバーは、上場企業の取締役と比較して、取締役会の役割に年間約3倍の日数を費やしており、両方の調査は、PE取締役が通常1社あたり年間50日以上を費やすのに対し、多くの上場企業取締役は20日未満であることを示している。この追加時間は、経営陣との関わり、事業所の訪問、顧客との面会、戦略的前提の検証に費やされる。公開市場では、取締役は複数の企業にわたって定期的に過剰な兼任をしており、親密さを深める能力が制限されている。
マッキンゼーはまた、PE傘下の取締役会は上場企業の取締役会よりも戦略的イニシアチブに約21%多くの時間を費やしていると述べており、この結論はPEと上場企業の取締役会の異なる使命を調査する学者によって支持されている。上場企業取締役会の専門知識に疑問の余地はないが、彼らが時間をどのように使うかについては乖離がある。コンプライアンスと報告要件が上場企業の議題を支配しており、戦略的議論の時間が制限されている。その結果、市場は上場企業取締役会の有効性に疑問を抱き、評価倍率の低下につながっている。
投資家の観点から見ると、これは重要である。実行リスクは、評価ディスカウントの最も一般的な理由の1つである。時間と近接性を欠く取締役会は、経営陣に効果的に異議を唱えたり、問題を早期に予測したりすることに苦労する。市場はこれに気づいている。
我々は、取締役会が実効的な時間コミットメントを増やし、明確に定義された少数の価値推進要因に焦点を当てる場合、一貫してより強力な成果を目にしている。
規模と焦点が重要
PE取締役会は通常、より小規模で、より焦点が絞られ、より業務に関与している。取締役は、ガバナンスの実績ではなく、価値創造の実績に基づいて選ばれる。意思決定はより迅速で、説明責任はより明確である。
上場企業の取締役会はしばしば扱いにくくなる。監督とコンプライアンスに関する使命と期待の拡大は、焦点を希薄化し、意思決定を遅らせ、事業運営への影響を弱める。
教訓は確かにガバナンス基準を弱めることではなく、議題のバランスを取り直すことである。戦略実行、資本配分、リーダーシップの質、価値推進要因に対するパフォーマンスが議題を支配すべきであり、報告は事前資料とより合理化されたプロセスを通じて処理されるべきである。
インセンティブとアラインメント
PEでは、取締役会メンバーは通常、株主と並んで投資しており、価値創造と個人的な成果の間に直接的なつながりを生み出している。このアラインメントは、野心的な長期的オーナーシップマインドセットを推進する。
上場企業の取締役会報酬はしばしば大部分が固定されている。株式保有ガイドラインは存在するが、それらは頻繁に控えめで、権利確定が遅い。我々の数十年の経験は、長期的価値創造へのより強いアラインメントを持つ取締役会が、より高い戦略的影響とより良い実行成果をもたらすことを示している。
動機と野心の観点から、上場企業はPEのキャリー構造を複製することはできないが、より大きな株式エクスポージャー、より長い保有要件、報酬と長期的パフォーマンス指標の間のより明確な関連性を通じて、アラインメントを強化することができる。
評価推進要因としてのリーダーシップの質
ガバナンスだけでは価値を創造しない。リーダーシップが創造する。調査は、強力なリーダーシップ、明確な説明責任、高品質の意思決定を持つ企業が同業他社を上回ることを示している。
PE取締役会は、リーダーシップ評価と後継者育成を継続的な規律として扱う。上場企業の取締役会はしばしばそれらに散発的に対処する。投資家はその違いに気づく。
我々は、リーダーシップの質を、ソフトなガバナンス問題ではなく、中核的な投資変数と見なしている。リーダーシップチームを積極的に育成し、異議を唱える取締役会は、実行リスクを減らし、パフォーマンスを推進する。市場はそのような文化にプレミアムを付与する。
取締役会室を超えたエンゲージメント
調査はまた、PE取締役会が上場企業の取締役会よりも経営陣、株主、顧客との関わりに大幅に多くの時間を費やし、情報の流れを改善し、リスクをより早く表面化させることを示している。このエンゲージメントは戦略的アラインメントを強化し、より信頼性の高い長期的なエクイティストーリーに貢献する。これは、資本がより選択的になっている環境においてますます重要である。
評価ギャップを埋める
上場企業と民間企業の評価ギャップを埋めるために、上場企業はPEが取締役会レベルで適用する規律を採用しなければならない。これには、オーナーが企業やステークホルダーと協力して以下を行うことが必要である。
• 目標、時間コミットメント、成果に対する説明責任を含む、取締役への期待を高める。
• 戦略、価値創造、資本配分、リーダーシップに向けて追加の取締役会時間を割り当てる。
• インセンティブを長期的価値創造とより密接に整合させる。
• 戦略的アラインメントを改善するために、経営陣と主要なステークホルダーとの情報に基づいたエンゲージメントを深める。
長期的オーナーによるアクティブ・エンゲージメントは、経営陣を支配することではない。それは、進歩を加速するために必要な独立した情報、ツール、明確性、建設的な異議でリーダーを支援し、力を与えることである。投資家と経営チームが真のパートナーとして機能する場合、意思決定のスピードと質が向上する。
強力な取締役会は加速装置として機能する。弱い取締役会はボトルネックになる。取締役会レベルでオーナーシップマインドセットを受け入れる企業は、業務的により良いパフォーマンスを発揮するだけでなく、より良い結果をもたらし、それが投資家の信頼を構築し、より高い評価を生み出す。
