マルコ・ベルティーニ氏はEsadeマーケティング学部の教授である
イノベーションは可能性を生み出すが、可能性だけでは収益は上がらない。あらゆる起業家や企業リーダーは、いずれ未来を想像する段階から、顧客が喜んで対価を支払う製品やサービスを構築する段階へと移行しなければならない。アイデアがビジネスになるのは、人々が財布を開いた時だけだ。課題は何か？顧客の抱える問題から利益へと至る、意図的な道筋を描くことである。
最も弱い環
企業は顧客から「収益を上げる」ことについて、どのように考えるべきだろうか？
あまりにも多くの企業が、この本質的な問いを軽視し、適正価格を探すことに矮小化している。多くの場合、その価格は後付けに過ぎない。根拠のある推測、コストプラス方式、あるいは競合他社の動きへの反応である。これらの近道は一見異なるが、同じ2つの致命的な欠陥を共有している。
第一に、企業の運命を最終的に決定する唯一のステークホルダー、すなわち顧客を見落としている。第二に、顧客価値をあたかも単一の数字であるかのように扱っている。
顧客の声に耳を傾ける賢明な組織でさえ、支払意思額に固執することが多く、それを形成する要因や限界を疑問視することはほとんどない。しかし、支払意思額は、はるかに大きな森の中の不完全な一本の木に過ぎない。顧客は支払う意思のある額以上は支出しないが、その限界が正確で永続的だとは誰も言っていない。それどころか、支払意思額は、企業が意図的であれ無意識であれ影響を与える心理的プロセスによって形成される。顧客がイノベーションを自動的に理解し、その理解を正確な金銭的価値に変換すると想定するのは狭い見方であり、有望なアイデアが規模拡大する前に静かに殺してしまう可能性がある。
顧客価値ジャーニー
問題から利益へと真につなげるために、私は顧客価値ジャーニーに焦点を当てることを提案する。これは、オデッド・ケーニヒスベルク氏（ロンドン・ビジネス・スクール）およびエリー・オフェック氏（ハーバード・ビジネス・スクール）と共同開発した直感的なフレームワークである。このフレームワークは、道筋を5つの連続した顧客価値の形態に分解する。
- 顧客が求める価値：顧客が解決を必要とする潜在的または明示的な問題。これが市場における真の商業的機会である。
- 顧客が得る価値：企業が創造するソリューション、すなわち製品やサービス。
- 顧客が認識する価値：それらのソリューションが自分の問題をどれだけうまく解決するかについての顧客の信念。
- 顧客が提示する価値：顧客が認識する価値に対して支払う意思のある額。
- 顧客が支払う価値：企業が最終的に生み出す収益。
重要なのは、各段階で価値が漏れ出し、顧客価値ジャーニーがファネル（漏斗）になることだ。顧客が得るものは、彼らが求めるすべてと一致することはほとんどない。彼らが認識する価値は通常より小さく、提示する支払額はさらに小さい。そして最後に、企業はしばしば、顧客が支払う用意のある額よりもさらに少ない額を求めることになる。
一見単一の課題に見えるもの、すなわち「どうやって収益を上げるか？」は、実際には4つの異なる課題であり、それぞれが独自の経営上の注意を必要とする。
仕様化の課題
顧客が求める価値と得る価値の間のギャップを埋めることは、仕様化の問題である。
シリコンバレーで悪名高いジューサー、Juiceroを考えてみよう。エンジニアたちは、ジュースバッグを均等に絞れる機械を完成させるために数百万ドルを費やした。699ドルで発売され、ジュースバッグは1つ最大10ドルだった。その後、人々が手でバッグを絞るだけで同じ結果が得られることを示すバイラル動画が公開された。Juiceroはその後すぐに消滅した。
これをGoProと対比してみよう。長年、同社は自らをカメラメーカーと見なしていた。継続的な収益を見つけるよう迫られた創業者は一歩下がり、より根本的な問いを投げかけた。我々が本当に解決している問題は何か？答えは単に「クールな瞬間を捉える」ことではなかった。それは「アクティブなライフスタイルをサポートする」ことであり、体験の創造、撮影、保存、編集、共有にまたがる、より広範な仕事だった。この再定義が腑に落ちると、より良いカメラは必要だが不十分であることが明らかになった。同社は顧客ニーズの全範囲にわたるサブスクリプションサービスへと事業を拡大した。
教訓はシンプルだが、しばしば見落とされる。深い顧客理解を伴わないイノベーションは、ミスマッチを生み出す。誰も必要としない工学的驚異や、根本的な問題のほんの一部しか解決しないソリューションである。いずれの場合も、企業は完全な商業的機会を具体的な製品やサービスに変換することに失敗している。
教育の課題
企業が顧客ニーズに合致するソリューションを構築したとしても、顧客に対価を支払わせることは決して自動的ではない。
サハラ以南アフリカの農村部で太陽光発電による地下水ソリューションを提供する非営利団体、Project Majiを例に取ろう。そのコミュニティキオスクは安全な飲料水をわずかな料金で提供しているが、設置から数カ月後も利用する村人はわずかだった。これは不可解だった。代替手段は、汚染された川の水を汲むために何マイルも歩くことを意味していたからだ。
創業者の視点からは、利点は否定できなかった。水系感染症の減少、学校や仕事のための時間の増加、より大きな尊厳。そして価格は障害ではなかった。しかし村人の視点からは、論理は異なっていた。「あそこ」の水が無料なのに、なぜお金を払うのか？
この物語は重要な真実を浮き彫りにする。イノベーションの利点は自明ではない。あらゆる新しいソリューションには教育が必要である。顧客が自動的に「理解する」と想定したり、理解を顧客の責任として扱ったりすることは危険である。なぜなら、財務パフォーマンスは企業が提供する価値ではなく、顧客が認識する価値に依存するからだ。
整合性の課題
第三のギャップは、顧客が価値を認識しているにもかかわらず、それに応じて支払う意思がない場合に生じる。これは企業にとって一般的なフラストレーションの源である。
典型的な説明は3つある。第一に、顧客が製品を一括で購入する余裕がない可能性がある。ファイナンスモデルは、基礎となる経済性を変えることなく需要を解放できる。これが、サブスクリプションサービスや柔軟な支払いソリューションが広く普及している理由である。
第二に、顧客が消費について不確実である可能性がある。人々が製品やサービスをどのくらいの頻度で使用するか確信が持てない場合、自然にその価値を割り引く。これに対処するため、多くの企業は支払いを実際の使用に結びつけている。走行距離連動型自動車保険、検査ごとの支払い診断、サイクルごとの支払い食器洗い機、マイルごとの支払いトラックタイヤなどである。
第三に、顧客が製品が自分に具体的に機能するかどうかを疑問視する可能性がある。このためらいに対抗するため、企業は支払いを観察可能な結果に結びつけることができる。かつてはビジネス市場に限定されていた、例えばジョン・ディアのSee & Spray技術に対するApplication Savings Guaranteeのような成果連動型契約は、専門サービス、ヘルスケア、AIソリューション、さらにはコメディ劇場にまで広がっている。
一歩下がって見ると、これらのシナリオは共通の特徴を持っている。それぞれが、顧客が製品やサービスの価値を実現することを妨げる摩擦を説明している。業界を超えて、価値実現はアクセス、消費、パフォーマンスに依存する。効果的な収益モデルは顧客の状況に合致し、これらの各瞬間における支払意思額を制約する障壁を減らす。
転換の課題
最後の課題は、支払意思額を収益に転換することである。価格がなければ収益はなく、これは実践的な問いを提起する。企業はいくつの価格を持つべきか？
ほとんどの企業は、支払意思額がどれほど広く変動するかを過小評価している。単一の価格では、一部の顧客は支払う用意のある額よりも少なく支払い、他の顧客は市場から締め出される。事態を複雑にしているのは、支払意思額が静的ではないことだ。それは変化する状況に応じて上下する。
セグメント間および時間経過に伴う価格設定は、動くロバに尻尾をピンで留めようとするようなものだ。しかし今日、目隠しは外れつつある。多数の新技術が、嗜好と需要を形成する要因への前例のない可視性を提供している。それらはシグナルとノイズを分離し、ターゲット型プロモーション、デジタル棚札、柔軟な品揃え、コンテクスチュアルオファーなどを通じて、カスタマイズされた価格設定を可能にする。
これは強力な機会を生み出すが、同時に重大なリスクも伴う。設計が不十分な価格構造は、顧客を混乱させたり、憤りを引き起こしたりする可能性がある。搾取的にさえ見えるかもしれない。フィットネスサブスクリプションサービスのClassPassは、転換の改善と、ユーザーを遠ざけることの間の境界線がいかに狭いかを示している。そしてそれは単独ではない。ウェンディーズ、クローガー、デルタ航空、Stonegate、Ticketmasterなどの企業はすべて、透明性の欠如と誤ったコミュニケーションに起因する反発に直面している。
多くの企業がイノベーションに数百万ドルを注ぎ込みながら、市場でつまずいている。素晴らしいアイデアに恣意的な価格タグを貼り付けたり、顧客が支払うと言う額にすべてを賭けたりしている。メッセージは明確だ。イノベーションの商業的可能性を解き放つには、ほとんどの創業者や経営幹部が予想するよりもはるかに深い顧客理解が必要である。しかし、その理解は実用的でなければならない。顧客について学ぶすべてのことは、彼らが購入に向かって進む際に価値がどのように進化するかを明確にすべきである。
