チャールズ・スタントン氏は、Transient ConsultingのCEO、起業家、コンサルタント、収益専門家、投資家である。
私は、社会貢献にキャリアを捧げる人々と仕事をしている。ノースカロライナ州出身者として、私の考え方は米国南部の土地とコミュニティによって形成されてきた。そして最近では、2024年にノースカロライナ州西部が経験した壊滅的被害によっても影響を受けている。その破壊は抽象的なものではなかった。家族、経済、生態系に影響を及ぼし、環境責任を理論的なものではなく、差し迫った現実として感じさせるものだった。
企業リーダーにとって、気候変動と環境保護は、しばしば経営上の現実ではなく、対立する物語として位置づけられている。データや研究から切り離された意見の多さは、麻痺状態を生み出しかねない。しかし、環境破壊はもはや遠い将来の懸念ではない。サプライチェーン、インフラ、労働力の安定性、長期的価値に関わる懸念であり、リーダーシップの責任として認識されつつある。
南部で育ったことは、私がその責任をどう理解するかに深く影響を与えた。南部の環境保護リーダーたちの活動は、早い段階で私に本質的な真実を教えてくれた。意味のある測定可能な環境への影響は、常にグローバルである前にローカルなものである。土地利用、林業、開発に関する決定は、地域経済とコミュニティの健全性をリアルタイムで形作る。その視点は、私の仕事が通常環境セクター外であっても、私の中に残り続けている。
インスピレーションを実行に変換する
たとえあなたの組織が環境分野で直接活動していなくても、シンプルなリーダーシップの問いを投げかけることから始められる。私たちの日常業務は環境への影響とどこで交差し、変えられる範囲内にあるものは何か、という問いだ。
私の会社でそのような問いを投げかけたとき、答えはパフォーマティブなものではなく実践的なものだった。私たちはペーパーレス職場へと移行した。実行可能な範囲で二酸化炭素排出量を削減する方法を検討した。キャンパス全体に在来種の庭園と花粉媒介者の生息地に投資した。これらの行動のいずれも、大規模な見直しや専任のサステナビリティ部門を必要としなかった。必要だったのは、注意、一貫性、リーダーシップの賛同だった。
生まれたのは、環境に配慮した選択の集合だけでなく、組織文化の変化だった。環境スチュワードシップは、別個のイニシアチブではなく、経営の誠実性の一部となった。その経験は、私が環境リーダーシップをより広く評価する方法を再構築した。最も効果的なモデルは、理想的な声明ではない。価値観と実行を一致させる、再現可能な実践である。
規模を拡大して責任を組み込む
ここで企業の事例が示唆に富むものとなる。パタゴニアはその環境へのコミットメントでしばしば引用されるが、私が考える同社が他の企業リーダーにとって関連性を持つ理由は、そのブランディングではない。その構造である。環境責任をガバナンス、サプライチェーン、財務意思決定に組み込むことで、パタゴニアは、サステナビリティが事業の周辺に位置する必要がないことを示している。企業が成功を測定する方法に統合できるのだ。
他の組織にとっての教訓は、パタゴニアのモデルを複製することではなく、より厳しい内部的な問いを投げかけることである。環境に関する決定は、組織内で実際にどこに位置しているのか。インセンティブは表明された価値観と一致しているか。透明性はリスクとして扱われているのか、それとも資産として扱われているのか。これらはマーケティングの問題ではなく、ガバナンスの問題である。
システム思考と長期的整合性
環境責任はまた、システムレベルの思考を必要とする。私の見解では、クリスティアナ・フィゲレス氏のパリ協定の仲介を支援した役割は、機関を超えた整合性、説明責任、長期的コミットメントの重要性を強調した。ほとんどの企業はグローバルな政策舞台で活動していないが、根底にある教訓は直接的に当てはまる。持続可能な進歩は、調整、共有された指標、四半期サイクルを超えて計画する意欲に依存する。
企業リーダーにとって、これは環境責任が一時的なものであってはならないことを認識することを意味する。長期的な戦略的考慮事項として扱われるべきである。規制の変化、資源の制約、ステークホルダーの期待に反応するのではなく、それらを予測することも重要である。
公平性、科学、コミュニティのレジリエンス
最後に、効果的な環境リーダーシップは、科学、政策、コミュニティの交差点を認識する。アヤナ・エリザベス・ジョンソン氏の研究は、環境ソリューションがデータとイノベーションと並んで公平性と包摂性を考慮するとき、最も強力になることを強調している。コミュニティへの影響を無視しても、リスクは減少しない。むしろ増幅される。
企業にとって、この視点はリーダーに、環境に関する決定によって誰が影響を受けるのか、そしてさまざまな影響が信頼、レジリエンス、長期的実行可能性をどのように形作る可能性があるかを検討するよう促す。人々と成果の両方を考慮しない持続可能性の取り組みは、範囲が過度に限定されており、持続する可能性が低い。
実践的な前進の道
より気候的に安定し、経済的にレジリエントな未来への道は、単一のセクターやイデオロギーによって形作られることはない。認識を行動に変換し、価値観を業務と一致させ、環境責任を統治の方法の一部として扱う意欲のあるリーダーによって形作られる。
小規模な業務変更から企業全体の戦略まで、企業リーダーが直面している問いは、もはや環境に関する議論が事業上の意思決定に考慮されるべきかどうかではない。リーダーが環境への配慮を自らのリーダーシップの方法に統合する準備ができているかどうかである。それはもはや好みの問題ではなく、単なる期待でもない。倫理的義務は、現代の企業リーダーシップの範囲内にしっかりと位置している。
