ジェイソン・リッチモンド氏は、Ideal Outcomes社の創業者兼チーフ・カルチャー・オフィサー。著書に『Culture Ignited: 5 Disciplines for Adaptive Leadership』がある。
すべての経営幹部は、ある時点で、会議室に座り、2人の優秀な人材が対立する場面に遭遇する。部屋の雰囲気が変わる瞬間だ。多くのリーダーは、こうした緊張が自然に和らぐことを期待するが、ほとんどの場合そうはならない。
対立は、組織生活における時折の混乱ではない。それは絶え間ない潜流だ。そして、リーダーがそれを無視すると、財務的・文化的な影響は甚大なものになりうる。
対立はあらゆる場所に存在する
Workplace Peace Instituteの報告書は、この点を明確に示している。オフィス勤務の従業員の100%が、少なくとも時折は対立を経験していると回答し、82%が解決される前にエスカレートすると述べている。
さらに、約4分の3の従業員が、緊張した状況への対処により、週に1時間から4時間を失っている。これは、年間で失われる生産性と利益の大きな損失につながる可能性がある。最後に、そしておそらく最も深刻なのは、オフィス勤務者の27%が、対立が管理されなかったために仕事を辞めたと認めていることだ。
根本的な原因はあまりにもよく知られている。性格の不一致、信頼の喪失、目標や期限を達成するための日常的なプレッシャーだ。しかし、多くの企業は依然として、対立解決をマネージャーが「何とかすべき」ものとして扱っており、真の開発に値するリーダーシップ能力とは見なしていない。
では、緊張した瞬間を転機に変えるために、実際に機能するものは何か。全米のリーダーたちと協働する中で、私は成功する経営幹部が依拠する8つの重要な実践を特定した。これらは対立の緊張を軽減するだけでなく、前向きな協力関係へと転換するものだ。
1. 早期に対処する
緊張を放置することは、最も一般的なリーダーシップの過ちの1つだ。意見の相違が隅に置かれる時間が長くなるほど、それはより有害になる。
JPモルガン・チェースの会長兼CEOであるジェイミー・ダイモン氏がかつて述べたように、「対立は時間とともに悪化する」。彼は正しい。問題に早期に対処することは、問題をより早く解決するだけでなく、完全に回避できたはずの脱線を防ぐのだ。
2. オープンさを奨励する
チームは、事態が悪化する前に率直な会話を常態化させると、より良く機能する。シンプルな実践として、会議を「成功と懸念」で始めることで、早期に懸念を表面化させる習慣が生まれる。
Netflixの共同創業者リード・ヘイスティングス氏は、この原則を支持している。「誰かについて言うことは、その人の面前で言うことだけにせよ」。これは強力な期待だ。率直さは噂を減らし、推測を排除し、感情が手に負えなくなるずっと前にリーダーに明確さを与える。
3. 積極的傾聴を習得する
対立が生じたとき、人々がすぐに必要とするのは解決策ではない。彼らが必要とするのは、聞いてもらえていると感じることだ。曖昧さがないように、彼らの懸念を完全に理解することが不可欠だ。自分の意見を述べる前に、相手の立場についての理解を繰り返す。人々が真に聞いてもらえていると感じるとき、どれほど多くの進展が可能になるかは驚くべきことだ。
4. 率直であれ
会話が個人的なものになった瞬間、生産的な対話は消える。Korn Ferryのジェイメン・グレイブス氏とアヌ・グプタ氏は、破壊的なコミュニケーションの「4つの騎士」を説明している。批判、軽蔑、防衛、沈黙だ。
これらが現れたら、リーダーはトピックではなく、トーンを修正しなければならない。率直さは不可欠だ。無礼は致命的だ。
5. 中間地点を探す
妥協は、ビジネス文化において不当な評判を持っている。まるで一歩譲ることが敗北を意味するかのようだ。実際には、それは複数の視点に価値があるかもしれないという認識だ。
優れたリーダーは、双方に対立する視点を一緒に検討するよう促す。人々が各立場の背後にある文脈をよりよく理解すると、チームを前進させる共通の基盤を見つけることにはるかに前向きになる。
6. 構造化された対立解決を活用する
一部の対立は、廊下での会話以上のものを必要とする。時には、より正式な、あるいは少なくとも半正式なアプローチが求められる。明確な期待を持って会議を設定する。個人に平等な発言時間を与え、共有された成果の必要性を強調し、合意を文書化する。
7. フォローアップする
多くの対立が再浮上するのは、解決策が間違っていたからではなく、リーダーが最初の会話ですべてが解決したと思い込んだからだ。効果的なリーダーは、合意を再検討し、残存する懸念を確認し、必要に応じて調整を行う。
フォローアップは真剣さを伝え、問題が変装して戻ってくるのを防ぐ。フォローアップはマイクロマネジメントではなく、効果的なリーダーシップの証だ。それは、問題があなたのレーダーに留まるほど重要だったことを従業員に保証する。
8. トレーニングに投資する
ほとんどのマネージャーは、対立管理に関する真のトレーニングを受けたことがない。彼らは本能、古い習慣、または以前の上司から観察したことに頼っている。それでは不十分だ。
感情調整、交渉、傾聴、共有問題解決のトレーニングは、測定可能な配当をもたらす。チームはより回復力を持つようになる。ストレスレベルは低下する。イノベーションは上昇する。外部のファシリテーターは、中立性を提供し、チームが性格や運に頼るのではなく、反復可能な習慣を構築するのを助けることもできる。
結論
対立は、多くのリーダーが信じているような悪役ではない。適切に処理されれば、それはイノベーションとチームの強さの最も強力な推進力の1つになりうる。
リーダーは対立を排除する必要はない。それを導く必要があるのだ。緊張に早期に対処し、率直さの文化を構築し、必要に応じて構造に頼り、困難な会話を苦痛ではなく生産的なものにするスキルに投資する。
