エイプリル・エバンス氏は、USA for UNHCRの最高人事責任者（CHRO）として、ミッションの影響力と従業員の幸福を支える人材戦略を推進している。
リーダーシップの失敗は、しばしば戦略のギャップとして説明される。計画が不明確だった、市場が変化した、実行が遅れた、といった具合だ。こうした説明は、問題が分析的に解決できることを示唆するため、心地よく感じられる。つまり、リーダーは前提を見直し、新たな分析を依頼し、スケジュールを調整すればよいということになる。しかし実際には、多くの組織が失敗する理由は、誤った戦略を選択したからではない。その原因は、戦略が要求する決断を回避するリーダーにある。
経営幹部の場では、回避は慎重さという装いをまとう。「もう1四半期様子を見よう」「チームを不安定にしたくない」「今は適切なタイミングではない」。抑制が賢明な場合もある。リーダーは変化のペースを調整したり、二次的な影響を考慮したりする必要があるかもしれない。しかし、遅延が常に思慮深い一時停止であるとは限らない。多くの場合、それは不快感の回避なのだ。
勇気が任意になると、組織文化は崩壊する
リーダーが行動を躊躇すると、そのコストはチームが支払うことになる。有能な人材は、構造的に対処されるべきギャップを埋めるために、静かに自分を限界まで追い込む。ビジネスを支援するために設計された機能が、自分たちが生み出したわけでもなく、コントロールもできない結果を吸収する。こうしたことは、すぐにダッシュボードに表れることはないが、会議の雰囲気、決定の停滞、システムからエネルギーが流出する様子に影響を与える。
職場文化が最も損なわれるのは、人々がリーダーが困難な決断を回避する様子を目撃するときだ。やがて、掲げられた価値観はプレッシャーの下で曲げられる。こうした瞬間は劇的なものではなく、小さく、正当化されることが多い。1つの例外が別の例外を生み、1つの遅延がパターンになる。従業員はそれに気づく。彼らは私的にそれについて話し、それに応じて努力を調整する。やがて、問題は人々がリーダーシップの方向性に同意するかどうかではなくなる。リーダーシップが実際に行動するかどうかを信じるかどうかが問題になるのだ。
この疑念が定着すると、パフォーマンスは脆弱になる。人々は問題をエスカレートさせなくなり、リスクは上方ではなく横方向で管理されるようになる。回避策が静かに文化になる。やがて、バーンアウトが蔓延する。通常は業務量の問題として捉えられるが、その症状は未解決の緊張から生じる可能性が高い。従業員がバーンアウトするのは、リーダーが実際には強制しない基準を維持することを期待され、自分が生み出したわけではない曖昧さを抱え、実際に形作る権限を持たない成果を守ることを求められるときだ。組織は最終的にこれに対して二重の代償を払う。疲弊した人々が減速したり離脱したりすることによる能力の喪失と、組織の知識が流出した後の離職、エラー、評判リスクを通じてである。
リーダーシップの信頼性は困難な瞬間に築かれる
最も信頼されるリーダーは、最も一貫性のあるリーダーだ。彼らは情報が不完全であっても決断を下し、痛みのない選択肢があるふりをせずにトレードオフを明示し、チームに転嫁するのではなく不快感を吸収する。こうしたリーダーは、信頼性が快適さを維持することによって築かれるのではないことを理解している。それは、特に不人気であったり不便であったりする場合でも、掲げた優先事項に沿って行動することによって確立されるのだ。
勇気と説明責任の文化を育むために、リーダーは以下の戦略を採用できる。
• オープンな対話を奨励する。チームメンバーが懸念を共有し、問題をエスカレートさせることに安心感を持てる環境を作る。
• 明確な期待を設定する。曖昧さを最小限に抑えるために、意思決定の権限と説明責任の意味を明確に定義する。
• タイムリーな決断を下す。情報が不完全であっても、既知の問題に迅速に対処することを約束する。
• 決定を見直す。決定の影響を評価し、必要に応じて調整するためのチェックポイントを確立する。
リーダーが過小評価し続けるリスク
不安定な環境では、リーダーはしばしば外部の脅威に焦点を当てる。市場の変化、規制の変更、競合の動きは、内部の躊躇よりも名指ししやすい。しかし、最も危険なリーダーシップの失敗は、間違っていることではない。それは、何をする必要があるかを知りながら、行動しないことを選択することだ。このリスクは静かに複利的に増大し、それが目に見えるようになる頃には、組織はすでに逆転が困難な形でその代償を払っている。
リーダーが2026年へのアプローチを検討する際、問題はボラティリティが続くかどうかではない。それが続くことは分かっている。問題は、リーダーがボラティリティが露呈させる内部リスクに立ち向かう意志があるかどうかだ。なぜなら、真実は、回避は中立ではないということだ。それは依然として決断であり、ほとんどの組織がもはや余裕を持てない決断なのである。
