ジョン・コッターが提唱した「変革の8段階モデル」など、企業の変革モデルの多くは、背景が安定していることを前提にしている。問題を診断し、将来像を設計し、人々を移行へと導くというロジックは、環境が十分に安定していて計画を具体化できるという場合に機能する。
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だが今は、それができる時ではない。
地政学的緊張が高まる中、市場はニュースの見出しに振り回されている。かつては揺るぎないと思われた仲間との関係が揺らぎ始める中で、リーダーたちは企業を変えようとしている。ある週は、世界の安全保障が安定しているように見える。翌週には、長年当然視されてきた前提が、公然と疑問視されるようになる。市場は反応し、制度は動き、日常の意思決定に不確実性が踏み込んでくる。
こうした状況下で変革を主導することは、他に類がないほど困難なことのように感じられる。それは、リーダーに能力が欠けているからではなく、ほとんどの変革に向けた努力の基本前提、つまり、明日は今日とほぼ同じなので計画が立てられるという前提が、もはや成り立たないからだ。
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変化のイニシアチブが停滞するのは、「抵抗があるから」ではなく、イニシアチブの基盤となっていた状況が不安定だからという場合があるのだ。
この現象はリアルタイムで観察できる。リーダーは、安定性に関する前提に基づいて「変革のイニシアチブ」に取り組むが、その前提が数週間で崩れるのをただ見守るだけだ。安全と思われたサプライチェーンが突然、脆弱に感じられるようになる。かつて揺るぎない関係だと思われた同盟者たちが争うようになる。当然と思われた戦略的な優先事項が揺らぎ始める。変革そのものは依然として理にかなっているかもしれないが、その基盤はもはや理にかなっていない。
