高等教育において、理事会は大きな権限を持つ。理事会が下す決定の中で、学長の採用、評価、解任ほど重要なものはほとんどない。これらの行動は、教育機関の方向性を形作り、社会的信頼に影響を与え、学生、教職員、スタッフの日常生活に影響を及ぼす。理事会が突然リーダーシップに関する決定を下し、数日後にそれを覆すとき、それは不確実性、調整の欠如、そして安定性と説明責任を確保すべきシステムの崩壊を示している。
こうした事態は、しばしば孤立した出来事や人格的対立として見られる。しかし、それらは通常、効果的なガバナンスの失敗である。理事会による突然の意思決定とその後の急速な撤回は、新たな情報や状況の変化から生じることはまれである。むしろ、それらは理事会の実務におけるより深い問題を露呈する。不明確な役割、方針への一貫性のない遵守、そして意図的な熟慮ではなく緊急性に駆られた意思決定などである。
効果的なガバナンスは、明確な方針を持つことに依存し、同様に重要なのは、それらに従うことである。ウィッティア大学名誉学長のリンダ・オーブル氏によれば、トップの不安定性は通常、個人的なものではなく構造的なものである。同氏は次のように説明した。「それはガバナンスのインフラに帰着する。学長の採用、報酬、解任のための方針とプロセスがバランスよく整備されていることを確保すること。そしてそれが確実に守られるようにすること。これは理事会議長と執行委員会の責任である」。理事会が自らのプロセスを無視したり回避したりすると、自らの権威を損ない、混乱と撤回の条件を作り出す。
HBCU（歴史的黒人大学）研究者のアシュリー・ブラウン＝グリア氏は、特にHBCUの文脈において、規律あるガバナンスの重要性を強調した。同氏は、「HBCUの理事会は、正式な学長評価プロセス、解任手続き、理事会と執行部の間の明確な役割分担を含むガバナンス構造に意思決定を基づかせることで、後に撤回を必要とする突然のリーダーシップ行動を回避できる」と指摘した。こうした構造は教育機関を保護するために存在するが、対立が激化すると、しばしば脇に追いやられる。
グリア氏は、迅速性と引き換えにプロセスを放棄するリスクについて明確に述べた。同氏は次のように説明した。「理事会のメンバーが、反応的な意思決定ではなく、これらの文書化された方針に従うことが不可欠である」。理事会が規律を裁量に置き換えると、学長だけでなく、教育機関全体に不安定性をもたらす。
グリア氏はまた、危機の前の準備の重要性を強調した。同氏は、「解任または評価手続きにギャップが存在する場合、理事会は対立や危機の瞬間に裁量に頼るのではなく、積極的にそれらを更新すべきである」と警告した。危機に先立ってこの種の作業を怠る理事会は、しばしばプレッシャーの下で即興的に対応することになり、これが望ましくない結果につながる。
理事会の研修も不可欠である。グリア氏によれば、「義務的なガバナンス研修は、理事会メンバーが自らの権限の限界と、衝動的なリーダーシップ行動を防ぐために設計された手続き上の保護措置の両方を理解することを確保できる」。善意の理事会でさえ、危機の際に自らの役割を誤解したり、越えたりする可能性がある。
エイドリエル・ヒルトン氏は、これらの問題を高等教育ガバナンスに関するより広範な研究の中に位置づけた。同氏は次のように述べた。「理事会は、緊急性や政治的圧力ではなく、明確に定義されたガバナンス構造、規律あるプロセス、そして教育機関の文脈の理解に意思決定を基づかせることで、突然のリーダーシップ行動を回避する」。理事会が十分な証拠なしに行動すると、決定の撤回がはるかに起こりやすくなる。
ヒルトン氏はまた、このパターンが十分に文書化されていることを指摘した。同氏は次のように述べた。「特にHBCU内の高等教育ガバナンスに関する研究は、撤回が最も頻繁に発生するのは、理事会が十分なデータ、ステークホルダーとの協議、または役割の明確性なしに行動する場合であることを示している」。ヒルトン氏は、これらのギャップは偶然ではなく、未発達または無視されているガバナンスシステムを反映していると考えている。
理事会の委員会は不可欠である。それらは、健全なガバナンスに不可欠な異議と質問のための空間を作り出すからである。ヒルトン氏が指摘したように、「効果的な理事会は、決定が理事会全体に達する前に精査されることを確保するために、特に執行委員会、ガバナンス委員会、学務委員会など、明確に定義された権限を持つ常設委員会に依存する」。
共有ガバナンスも非常に重要である。ヒルトン氏は次のように強調した。「この委員会ベースの構造は、探究、異議、熟考のための空間を作り出し、反応的行動の可能性を減らす。同様に重要なのは、共有ガバナンスの規範への遵守であり、そこでは教職員、上級管理職、外部のステークホルダーが、決定が下された後に通知されるのではなく、早期に相談を受ける」。
ヒルトン氏は、ガバナンスが手続き的であると同時に文化的でもあることを思い起こさせる。同氏は次のように述べた。「成功する理事会は、抑制と継続性の文化を育む。これには、定期的な理事会教育、意思決定のタイムラインに関する明示的な規範、そして個人の人格よりも使命へのコミットメントが含まれる」。同氏の見解では、安定性とは変化への抵抗ではなく、責任を持って変化を管理する能力である。
最も重要なこととして、ヒルトン氏は次のように指摘した。「理事会が運営者ではなく管理者としての自らの役割を理解するとき、内部および外部の圧力に耐える持続可能な決定を下すより良い立場に立つ」。
これらの専門家は、突然の解任と急速な再雇用の事例は警告として扱われるべきだと考えている。それらは、ガバナンスがスピードやコントロールに関するものではないことを思い起こさせる。それは規律、明確性、そして責任に関するものである。理事会がこれらの原則を無視すると、不安定性が生じる。それらを尊重すると、教育機関は対立を乗り越えてリードするはるかに優れた態勢を整えることができる。
