スコット・バーン氏は、ブラックウェル・キャプティブ・ソリューションズの社長であり、ブローカーと雇用主が医療費コストカーブを抑制するための医療ストップロス・キャプティブを提供している。
あなたが従業員福利厚生への支出を、損益計算書上の他の主要項目に適用するのと同じ厳密さで評価したのは、いつが最後だっただろうか。
多くの組織にとって、医療福利厚生は給与に次ぐ2番目に大きな費用である。しかし、経営幹部がテクノロジー、不動産、サプライチェーンの意思決定に適用するのと同じレベルの精査を受けることは少ない。このコストと説明責任の間のギャップが、今日のビジネスにおいて最も根強い形の見えない財務流出を生み出している。それが「福利厚生の無駄」である。
私は「無駄」という言葉を意図的に使っている。雇用主が不注意だからではなく、多くの健康保険プランの構造が、資金がどこに向かっているのか、何が請求を促進しているのか、そして支出が意味のあるリターンを生み出しているのかを見極めることを極めて困難にしているからだ。医療費のボラティリティを削減し、福利厚生のパフォーマンスを改善する方法を積極的に探していなければ、過払いのリスクがある。
医療費は、一部の企業にとって収益成長を上回るペースで上昇し続けている。同時に、リーダーたちは競争力のある福利厚生が不可欠な労働市場をナビゲートしている。コスト、競争力、予測可能性のバランスを取ることは、この10年を定義するリーダーシップの課題の1つとなっている。
しかし、問題の解決は単純な質問から始まる。あなたが支払っているものに対して、実際に何を得ているのか。
従業員体験と雇用主の投資のミスマッチ
保険料の増加と免責額の上昇にもかかわらず、福利厚生に対する従業員満足度は低下している。ウィリス・タワーズワトソン（WTW）の調査によると、福利厚生に満足していると感じている従業員は10人中6人のみで、前年の3分の2から減少している。J.D.パワーの調査では、雇用主の5人に1人が、従業員満足度の低さが健康保険プランを切り替える主な理由だと述べている。
このコストと認識価値の間のギャップは重要である。従業員が自分の補償内容を理解していない場合、またはコストや混乱のために医療を遅らせる場合、小さな問題が大きな請求になる可能性がある。これらの回避可能な請求は、更新時により高い保険料またはより急なストップロスの増加として現れる可能性がある。
言い換えれば、貧弱な体験は最終的に貧弱な財務パフォーマンスになる可能性がある。答えは単に支出を増やすことではない。意図を持って支出することである。それは、従業員の理解、ナビゲーション、成果を改善する福利厚生と構造を優先することを意味する。
すべての経営幹部が尋ねるべき質問
中堅企業の雇用主との仕事において、私はリーダーがいくつかの率直な質問をすることで、隠れた無駄を迅速に明らかにできることを発見した。
• 福利厚生の資金がどこに向かっているかについて、完全な透明性があるか。
• 従業員が理解していない、または使用していないプログラムや補償に対して支払っているか。
• 予防可能な請求、または教育不足、貧弱なナビゲーション、遅延した医療によって引き起こされる請求はどれくらいあるか。
• あなたのブローカーはソリューションを提供しているか、それとも単に年次更新オプションを提示しているだけか。
多くのリーダーは、従来の全額保険および/または自己負担型の取り決め内のインセンティブが、長期的な安定性と整合していないことを発見するかもしれない。コストは上昇し、予算は逼迫し、組織は結果に影響を与える能力がほとんどないままボラティリティを吸収する。そのため、一部の雇用主はキャプティブモデルなどの代替資金調達戦略を検討している。
キャプティブの長所と短所
キャプティブは数十年前から存在しているが、私の会社がキャプティブソリューションを提供する仕事を通じて、その関連性が加速していることを実感している。WTWは、2025年福利厚生トレンド調査（完全なレポートには登録が必要）で、「雇用主の40%以上が、福利厚生の代替資金調達オプションとしてキャプティブを使用しているか、検討している」ことを発見したと述べている。
キャプティブは、雇用主がリスクをプールし、予測可能なコストを共有する保険プログラムである。キャプティブは、積極的なコスト管理をサポートする環境を作り出す。適切に構造化されたキャプティブでは、雇用主は透明な価格設定によって推進される予測可能な更新を得ることができる。また、外れ値の請求へのエクスポージャーを削減し、コストを促進しているものへの可視性を獲得し、よりスマートな利用がグループ全体に利益をもたらすシステムで運営することもできる。
とはいえ、キャプティブは普遍的なソリューションではなく、リーダーは明確な目で取り組むべきである。キャプティブは、変動性を吸収するのに十分な規模、安定した財務基盤、監督に関与する意欲のあるリーダーシップチームを持つ組織に最適である。非常に小規模な労働力、予測不可能な請求経験、または完全にアウトソースされた予測可能性を好む雇用主は、従来のモデルがより適切であると感じるかもしれない。
キャプティブはまた、より長期的な考え方を必要とする。その価値は、短期的なコスト削減ではなく、時間をかけて透明性、リスク管理、整合されたインセンティブを通じて複利的に増加する。他の戦略的財務決定と同様に、成功はガバナンス、データの可視性、積極的なプラン管理に依存する。
エンゲージメント：福利厚生戦略における欠けているリンク
雇用主が選択する資金調達モデルを超えて、従業員が補償をナビゲートできない、または効果的に医療にアクセスできない場合、福利厚生の無駄は持続する。
医療は非常に複雑であり、ほとんどの人はそれを自信を持ってナビゲートするツールを持っていない。その混乱は、より高いコスト、遅延した医療、そしてあなたの投資の価値を損なう貧弱な体験につながる可能性がある。
福利厚生の無駄を削減することに真剣なリーダーは、プランのリテラシーを向上させ、従業員を高品質で低コストの医療に導き、不必要な救急外来の訪問を削減し、早期発見と治療を奨励する戦略とツールにも投資する必要がある。より良いエンゲージメントは、コストを削減するだけではない。成果、定着率、文化を改善することができる。
リーダーシップの責務
福利厚生戦略は、もはやバックオフィスの機能ではない。それは、財務の安定性、人材の競争力、組織の回復力に影響を与えることができるリーダーシップの問題である。
私が会う最も効果的なリーダーは、従来の仮定に挑戦する意欲のある人々である。彼らは明確さを求める。彼らは整合性を要求する。彼らは、医療費の上昇が避けられないものではないことを認識している。医療費の上昇は、システムを再設計する必要があるという信号である。
リーダーとして、私たちには人々をサポートし、長期的な財務健全性を強化する福利厚生戦略を構築する責任がある。それには、馴染みのあるものを超えて、予防、透明性、共有された説明責任を報いるアプローチに目を向ける必要がある。今日この転換を行う企業は、無駄を削減するだけでなく、より健康で、よりエンゲージされ、今後10年に向けてより準備された労働力を構築することができる。
それが私たちの前にある機会であり、行動する時は今である。
