ジェイソン・バラード氏は、ケンタッキー州ルイビルを拠点とする認定ビジネス・エグゼクティブコーチである。Soar Higher Coachingの社長を務めている。
意思決定はリーダーシップの中核に位置する。あらゆる成長段階、あらゆる採用の動き、あらゆる戦略的転換は、最終的には誰かが下さなければならない決断に帰結する。難しいのは、データと直感のどちらを使うべきかを決めることではない。真の課題は、どちらか一方に主導権を握らせることなく、両方を使いこなす方法を学ぶことである。
キャリアの初期、私は優れたリーダーが決断力を持つのは、常に正しい答えを持っているからだと考えていた。時間が経つにつれ、最高のリーダーが決断力を持つのは、正しい判断を下すために十分に自分自身を落ち着かせる方法を知っているからだと学んだ。彼らはデータを素通りせず、経験が発する静かなシグナルも無視しない。
バランスが重要な理由
データは明確さを与えるが、知恵を与えるわけではない。直感はスピードを与えるが、常に正確性を保証するわけではない。リーダーがどちらかに偏りすぎると、問題が生じる。
私は、行動を起こす前にあらゆる指標、あらゆる報告書、あらゆる可能性のあるシナリオを詳細に把握したいと考えるリーダーたちと仕事をしてきた。書面上では、それは責任ある姿勢に聞こえる。しかし現実には、それはしばしば躊躇に変わる。市場は動く。チームは勢いを失う。スプレッドシートについて議論している間に、機会は過ぎ去ってしまう。
その一方で、純粋に直感だけで大きな賭けに出るリーダーも見てきた。時には勝つこともある。しかしより多くの場合、彼らは目の前のデータを見るために立ち止まっていれば予見できたはずの重要なシグナルを見逃している。
バランスこそが、真のリーダーシップが存在する場所である。データは思考の指針となるべきだ。直感はそれを解釈する助けとなるべきだ。
答えではなく、明確さから始める
優れた意思決定は解決策から始まるのではない。明確さから始まる。数字を見たり直感を信じたりする前に、実際に解決しようとしている問題が何であるかを明確にする必要がある。多くの誤った決断は、間違った問題をうまく解決することから生じる。
自分自身にシンプルな質問を投げかけよう。私はどのような結果を目指しているのか。6カ月後の成功はどのような姿か。この決断は私以外の誰に影響を与えるのか。
リーダーがこのステップを飛ばすと、データはノイズになり、直感は反応になる。明確さは両者に方向性を与える。
データは松明として使い、杖として使わない
データは、何を探しているかを知っているときに非常に強力である。リーダーが犯す過ちは、データを集めすぎて、それを確実性として扱うことだ。数字は本質的に過去を見るものである。何が起こったかを教えてくれるが、常に何が起こるかを教えてくれるわけではない。
優れたリーダーは関連性のあるデータに焦点を当てる。ダッシュボードに溺れるのではなく、トレンド、パターン、外れ値を探す。データに答えを求めるのではなく、データに対してより良い質問を投げかける。
データは暗い部屋の中の懐中電灯だと考えよう。そこに何があるかを見るのに役立つが、どこを歩くべきかは教えてくれない。その部分には依然として判断が必要である。
直感が実際にどこから来るのか
直感はしばしば誤解されている。それは当て推量でもなければ、感情でもない。真の直感とは、経験が静かに現れることである。それは時間をかけて構築されたパターン認識である。すぐに理由を説明できなくても、何かがおかしいと感じることである。
かつて私は、広告戦略を転換すべきかどうかを検討していたマーケティング担当役員をコーチしたことがある。書面上では、既存のアプローチはまだ適切に機能していた。彼女の本能は、視聴者の行動が変化し、デジタルチャネルがより重要になっていると告げていた。データがまだ変化を強く求めていなかったため、彼女は躊躇していた。
本能を無視するのでも盲目的に従うのでもなく、私たちはそれをきっかけとして使った。彼女は顧客行動データ、過去のキャンペーンROI、エンゲージメントトレンドを掘り下げた。数字は彼女の直感を裏付けただけでなく、それを明確にした。彼女は転換を実行し、数カ月以内にエンゲージメントの有意な増加を確認した。
これが直感の働き方である。それは警告を発する。データはそれについて何をすべきかを決める助けとなる。
他者を議論の場に招く
意思決定を改善する最も速い方法の1つは、孤立して決断を下すのをやめることである。多様な視点は優れたリーダーの速度を落とすのではない。思考を研ぎ澄ます。
自分とは異なる考え方をする人々を招こう。異論を奨励しよう。誰かに自分の直感の反対側を主張してもらおう。困難にするためではなく、盲点を明らかにするためである。
これはまた、リーダーシップチームが陥る最も危険な罠の1つである集団思考を回避するのにも役立つ。全員があまりにも早く同意するとき、それはしばしば誰もそのアイデアに異議を唱えることが安全だと感じていないからである。
プレッシャー下での意思決定
すべての決断に時間と完璧な情報が伴うわけではない。急速に変化する環境では、リーダーはすべての点が結びつく前に行動しなければならない。
ここで準備が重要になる。定期的に振り返り、過去の決断を見直し、フィードバックループを構築するリーダーは、プレッシャー下でより良いパフォーマンスを発揮する。彼らは過去の成功と失敗から学んできたため、自分自身を信頼している。
決断が下された後、仕事は終わらない。結果を見直そう。何がうまくいったか。何がうまくいかなかったか。次回は何を違うやり方でするか。その振り返りこそが、直感を強化し、データをより意味のあるものにする方法である。
真の要点
優れた意思決定とは、常に正しいことではない。それは思慮深く、一貫性があり、学ぶ意欲があることである。最も成長するリーダーは、決断が簡単だと装わない人々である。彼らは決断の重みを尊重する。
本能と洞察のバランスを取ろう。データに依存することなく活用しよう。そして、すべての決断、特に不完全な決断が、より優れたリーダーになるためのプロセスの一部であることを忘れないでほしい。
リーダーシップとは確実性についてではない。それは責任についてである。
（<a href="https://www.forbes.com/councils/forbesbusinesscouncil/2026/01/21/the-art-of-decision-making-intuition-and-data/"" target="_blank" rel="noopener">forbes.com 原文）
