グスタフ・ルンドベリ・トレソン氏による寄稿──ロールアップ、プライベートエクイティのリーダーシップ、パッションエコノミーに焦点を当てる経営者、投資家、フォーブス寄稿者。
多くの創業者にとって、企業売却は事業から手を引くことではない。次の成長段階に向けた適切な構造を選択することなのだ。
過去20年間で、バイ＆ビルド・プラットフォームは、ローワーミッドマーケットにおいて最も効果的な所有モデルの1つとして台頭してきた。スウェーデンなどの市場では、Lifco（リフコ）やBergman & Beving（ベルイマン・アンド・ベビング）といった連続買収企業が、規律ある買収と長期的な所有を組み合わせることで、数十年にわたって価値を複利的に増大させる方法を実証してきた。創業者にとって、これらのプラットフォームは流動性以上のものを提供する。資本へのアクセス、専門化されたサポート機能、そして独立して複製することが困難なスケーラブルな経営環境を提供するのだ。
適切に実行されれば、バイ＆ビルドは主に財務的な出口ではない。経営のアップグレードなのだ。事業は成長を続け、多くの場合創業者も引き続き関与するが、実行力、回復力、戦略的リーチを加速させる、より強固なシステムの中で行われる。
したがって、これらのプラットフォームが買収後にどのように機能するかを理解することは、下振れリスクの保護についてではない。創業者、プラットフォーム、そして将来の所有者にとって、事業の長期的な上振れ余地を最大化することなのだ。
バイ＆ビルド vs. ロールアップ：創業者にとっての違いの意味
バイ＆ビルドとロールアップという用語はしばしば同義で使われるが、創業者、経営者、長期的な価値創造にとって異なる意味を持つ、別個の買収モデルを表している。
ロールアップ戦略は通常、定義されたニッチ内での統合を中心とし、さまざまな程度の標準化、一部の集中化された機能、そして業務シナジーを通じて規模を達成する。創業者にとって、これはしばしば、プロセス、報告、意思決定がグループ全体で調和された構造化された環境に参加することを意味する。このモデルは、類似事業の大規模なポートフォリオ全体で効率性、比較可能性、予測可能なパフォーマンスを推進する上で効果的である。
バイ＆ビルド・プラットフォームは、時間をかけてより広範な買収を通じて発展する傾向があり、多くの場合、プラットフォーム企業と隣接または補完的な事業を組み合わせる。統合は通常、均一性ではなく戦略的適合性によって導かれる。創業者にとって、これはプラットフォームの長期戦略とガバナンスモデルに応じて、さまざまな程度の業務上の自律性、より長い移行期間、または継続的な関与につながる可能性がある。
どちらのアプローチも本質的に優れているわけではない。それらは規模、管理、価値創造に関する異なる哲学を反映している。取引を検討している創業者にとって、どのモデルに参加するかを理解することは、好みの問題というよりも整合性の問題である。重要な問いは、プラットフォームの買収後の経営モデルが、創業者の野心、役割への期待、そして事業がどのように進化すべきかという見解とどのように一致するかである。
資本からパートナーシップへ
創業者にとって、最も成功したパートナーシップは、バリュエーションの議論から始まることはほとんどない。整合性から始まるのだ。
現代のバイ＆ビルドおよびロールアップ・プラットフォームは、財務的所有者としてではなく、長期的なパートナーとして自らを位置づけることが増えている。資本は1つの要素に過ぎない。強力なプラットフォームを差別化するのは、戦略的決定から業務の詳細まで、事業に深く関与する意欲を持ちながら、そもそも企業を成功させた要因を尊重することである。
何年もかけて事業を構築してきた起業家にとって、これは重要である。売却は単なる取引ではない。次の段階を形作る手助けをしてくれる相手を選ぶ決断なのだ。
最良の場合、プラットフォームは起業家のDNAを奪うことなく、構造、リソース、視点をもたらす。目標は置き換えではなく、強化である。
オペレーティングシステムとしての価値創造
買収後の価値創造はしばしば抽象的な用語で説明される。実際には、いくつかの再現可能な原則を中心に構築されたオペレーティングシステムである。
ほとんどのプラットフォームは、時間とともに一貫して複利的に増大する限られた数のレバーに焦点を当てる。具体的な内容は業界によって異なるが、成功したプラットフォーム全体で5つのテーマが繰り返し現れる傾向がある。
視野の拡大
創業者はしばしば日々の実行に深く組み込まれている。その近接性は強みであるが、戦略的な余力を制限することもある。
バイ＆ビルド・プラットフォームに参加する最も即座の利点の1つは、より広い視野へのアクセスである。これには、同業他社とのベンチマーキング、代替的な経営モデルへの露出、そしてより長い期間にわたって事業が何になり得るかを定義する支援が含まれる。
創業者のビジョンを置き換えるのではなく、強力なプラットフォームはそれを研ぎ澄ます手助けをする。経営陣と所有者は共に明確な優先事項と長期目標を定義し、野心を構造化された計画に変換する。
規律ある実行
アイデアは実行されて初めて意味を持つ。
プラットフォームは通常、事業を官僚的な機械に変えることなく、より厳格な実行のリズムを導入する。これには多くの場合、より明確な目標、より頻繁なパフォーマンスレビュー、そして真に針を動かす少数のイニシアチブへのより鋭い焦点が含まれる。
創業者にとって、これは制限的というよりも活力を与えるものになり得る。プラットフォームは勢い、説明責任、支援を提供し、経営チームが事業に近い位置にとどまることを可能にする。
その結果、多くの場合、より迅速な意思決定と停滞するイニシアチブの減少がもたらされる。
商業能力の強化
営業は、創業者主導の事業における最も一般的なボトルネックの1つである。
プラットフォームはしばしば、商業機能の専門化に多額の投資を行う。これには、専任の営業チームの構築、構造化された営業プロセスの導入、より明確な目標とインセンティブの確立が含まれる。
目的は一般的なプレイブックを押し付けることではなく、すでに機能しているものを事業が拡大できるよう支援することである。時間とともに、これは新しい顧客セグメントを開拓し、コンバージョン率を改善し、サイクル全体にわたる回復力を高める傾向がある。
多くの創業者にとって、これはパートナーシップが最も目に見える影響を与える場所である。
より強力なチームの構築
人材は力の乗数である。
事業が成長するにつれて、初期の頃に機能していた非公式な構造が制約になることがある。バイ＆ビルド・プラットフォームとロールアップは通常、適切な人材を適切な役割に配置し、責任を明確にし、リーダーシップ層を強化する上で創業者を支援する。
これには多くの場合、専門能力開発への投資、より明確なフィードバックループ、より意図的な後継者計画が含まれる。結果は、より良いパフォーマンスだけでなく、より高いエンゲージメントと単一の個人への依存度の低下である。
創業者にとって、これは最も意味のある変化の1つになり得る。事業はより堅牢で、よりスケーラブルで、より脆弱性が低くなる。
長期的成長への投資
最後に、プラットフォームは投資するように設計されている。
これはさまざまな形をとることができる。地理的拡大。デジタル化。アドオン買収。製品開発。重要なのは特定のイニシアチブではなく、長期的な考え方で資本を配分する能力である。
純粋に財務的な出口とは異なり、バイ＆ビルドおよびロールアップの所有は、創業者が独立して資金調達や実行が困難だった成長機会を追求しながら、引き続き関与することを可能にすることが多い。
事業はその核心に忠実であり続けながら、進化するためのリソースを獲得する。
創業者にとって重要な原則
戦略と実行を超えて、文化が決定的な役割を果たす。
買収プラットフォーム内で成功する創業者は、しばしば共通の原則のセットを指摘する。階層よりも協力。短期的な最適化よりも長期的なコミットメント。各企業をユニークにするものへの敬意。距離を置いて指示するのではなく、経営チームと並んで働く意欲。
透明性は特に重要である。期待、意思決定権、優先事項に関する明確なコミュニケーションは、摩擦を減らし、信頼を構築する。
これらの原則が存在する場合、関係は出口というよりもアップグレードのように感じられる。
適切なプラットフォームの選択
すべてのプラットフォームが同じではない。
潜在的な売却を評価している創業者にとって、重要な問いはバイ＆ビルドが良いか悪いかではない。特定のプラットフォームの経営モデル、インセンティブ、文化が自分自身の野心と一致しているかどうかである。
買収後にどのように価値が創造されるかを理解することは、創業者がその決定を明確に行うのに役立つ。最良の結果は、双方が取引を旅の終わりではなく、パートナーシップの始まりと見なすときに生じる。
その文脈において、バイ＆ビルドとロールアップは単なる財務構造ではない。より強く、より回復力があり、長期的により良い位置にある企業を構築する方法なのだ。
