ミシェル・シムズ氏は、見過ごされがちな人材の発掘、採用、定着、育成を行うスキル重視の人材紹介会社YUPRO PlacementのCEOである。
職場への急速な導入以来、AIがもたらす成果は疑問視されている。フォレスター・リサーチの報告によると、利益率の改善を実感している組織はわずか15%であり、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）の調査では、広範なAI価値を報告している企業はわずか5%にとどまっている。成果を待ち続けている分野の一つが、企業文化だ。
アップワークによると、AIを高度に活用している人材の64%が、同僚よりもAIとの関係の方が良好だと回答している。Anthropic（アンソロピック）の調査では、一部の若手社員が指導を上司ではなくAIに求めていることが明らかになった。これらの驚くべき調査結果は、あらゆる経営幹部に警鐘を鳴らすべきものである。
AIは影響力の増幅装置であり、それはプラスにもマイナスにも作用する。意図的なAI戦略がなければ、企業文化の基盤が危機にさらされる可能性がある。私の経験では、従業員とともにAIをどう受け入れるかが、企業文化に大きな影響を与える。リーダーには重要な選択が求められている。
恐怖という要因
多くの従業員にとって、AIは依然として不確実性を象徴している。それは恐怖を生み出しており、その理由は正当だ。AIは私たちが管理できる速度を超えて進化しており、それを制御する計画がなければ、従業員はAIを自分の仕事への脅威と認識する。明確な方向性がなければ、従業員は雇用の安定性、監視、代替といった恐怖でその空白を埋める。そうした恐怖は急速に広がり、信頼を損なう傾向がある。
デロイトの2025年第4四半期TrustID®ワークフォースAIレポートによると、生成AI（GenAI）に対する従業員の信頼は前四半期比で29%低下した。対照的に、同じ調査ではAIへの信頼がその採用を促進することも測定されている。雇用主の生成AIへの信頼が高い場合、従業員は業務で毎日使用する可能性が3.3倍高く、週あたり2.3倍多くの時間を節約でき、承認された生成AIツールのみを使用する可能性が1.5倍高い。
データは明確に示している。信頼は多くの場合、AI自体についてではなく、リーダーシップによるAIの方向性への信頼から生まれるのだ。
物語の再構築：AIを文化的資産として位置づける
AIの受容は、トップダウンで浸透させるべき考え方である。リーダーシップが従業員に伝えるべき2つの重要なメッセージは、AIは代替ではなく戦略的なビジネスパートナーであること、そしてAIは私たちの新しい日常の一部であることだ。
調査回答者の10人中9人が自組織でAIを定期的に使用していると回答しており、今やAIは企業の期待事項となっている。したがって、リーダーシップは職場の一部としてAIを奨励し、称賛すべきである。AIは急速に進化しているため、変化は当然のこととして受け入れられるべきだ。変化を常態化する組織では、健全な変化の受容確率が3倍高い。しかし、リーダーシップがチームにAIの受容を期待する前に、自らがAIを理解し、使用する必要がある。
AIを拡張可能に、恐怖の対象にしない
AIを活用して企業文化を強化する際は、構造、明確性、エンゲージメントに焦点を当てるべきだ。以下、開始するための5つのステップを紹介する。
1. 明確な社内AI方針を確立する
私の経験では、使用方法、セキュリティ、倫理、トレーニングを網羅する全社的な方針を持つことで、信頼が構築され、リスクが軽減される。方針を組織全体に展開し、新入社員に対してはオンボーディング時に方針を紹介する。この早い段階で導入することで、AIが文化の意図的な一部であることを従業員に示すことができる。
2. 頻繁にコミュニケーションを取る
組織がAIをどのように使用しているか、または使用を検討しているかについてのコミュニケーション不足は、恐怖を生む。企業のAI戦略を展開する際は、計画について非常に透明性を持つべきだ。ランチ・アンド・ラーン（昼食会形式の学習会）やビデオ会議を含む会議やトレーニングセッションを開催する。チームメンバーに、AIをどのように使用し、どのような場合にうまく機能したかについてのヒントやコツを共有してもらう。リーダーシップから変化を受け入れる複数のメールを送信する。
重要なのは、AIの目標を明確に伝えることだ。AIの結果として仕事が変化する可能性があることを透明に伝えつつ、目的は従業員を仕事でより優れた存在にし、影響力を増幅し、企業を成長させることであって、雇用を削減することではないと強調する。
3. 全従業員をトレーニングする
企業が承認したすべてのAIツールの責任ある使用方法について、全従業員をトレーニングする。AIを責任を持って使用することの意味を説明し、チームがAIを競争相手ではなく協力者として見られるよう支援する。当社のAIトレーニング中および後に、部門横断的な理解と協力の向上といった文化的な付加価値が生まれ、それは今日まで続いており、組織全体に強い連帯感とより大きな信頼をもたらしている。さらに、継続的なトレーニングと効率性に関する開放性を提供することで、リーダーは従業員のAI採用レベル、快適さ、AIを受け入れることに伴うストレスをより効果的に評価できることがわかった。
4. 将来のワークフロー形成に従業員を参加させる
私の経験では、参加は信頼を構築する。チームを招いてAIツールの評価と将来のワークフロー設計を支援してもらう。人々に自分の仕事を超えて、より広いビジネスとのつながりを考えるよう促す。これは、従業員に独自のAI計画を作成してもらうこと、従業員がAIと協力して自分の職務の効率性と生産性を高めるよう挑戦すること、チームにより良いシステム、つまりコストを追加することなく仕事の経験と成果を改善するシステムを構築するよう挑戦することなどを意味する。AIが新しい同僚であるという考え方を奨励することで、従業員がAIを活用してビジネスへの影響力を高めることができるようになる。
プロセス全体を通じて、AIと人間のバランスが保たれていることを確認する。構築した信頼を維持するために、AIに置き換えるべきではない高信頼性の活動を特定することが重要だ。
5. 活動ではなく成果を測定する
採用だけでは価値がない。ツールが使用されているからといって、ROI（投資収益率）を生み出しているとは限らない。AIのログイン数で採用を測定するのではなく、チームが問題を解決する速度で測定する。「役割は単に再装備されただけでなく、再定義されているか？」「パフォーマンスは向上しているか、それとも単に活動が増えているだけか？」といった質問をする。真のROIは使用ではなく、変革である。
人を第一に
当社がAI戦略を実施した際、抵抗を予想していた。しかし実際には、役割に対する理解が深まり、従業員はより積極的に関与し、力を与えられ、スキル重視になった。
文化的変革はテクノロジーの速度では進まない。それは従業員の信頼と使用の速度で進む。単にAIツールを展開するのではなく、AIを使用して最も重要なこと、すなわち人間の説明責任、共有された進歩、協力を強化する。AI戦略の中心に人を置くとき、企業文化は影響力の増幅装置となり得る。
