ブリトン・ブロック氏は、ネイビー・フェデラル・クレジット・ユニオンのグローバル人材獲得戦略担当副社長兼採用責任者である。
今日のリーダーには、感情的知性を持ち、従業員へのケアを示すことがますます求められている。しかし、この概念は、私が最近出席した博士課程のコホート発表会で議論を巻き起こした。テーマは、神経化学的および組織的必須要素としての喜びだった。出席者（組織リーダーシッププログラムの教員と上級博士課程学生）は、ケアを示すことを意図したリーダーシップの言葉が、実際には押し付けがましく感じられたり、文化的に合わなかったり、個人的な境界を軽視したりする可能性があるのではないかと疑問を呈した。
この発表とその後の議論は、リーダーシップの中核的な課題を指摘している。職場におけるつながりとケアは、普遍的な善としてしばしば議論されるが、差異化された経験として検証されることはほとんどない。リーダーにとって、ケアが実際にどのように受け取られるかを理解することは、信頼、エンゲージメント、パフォーマンスを直接形成する。
喜びは生物学的なものである。意味はそうではない。
喜び、つながり、帰属意識は、普遍的に受け取られる経験ではない。それらは神経学的に媒介され、文化的にフィルタリングされる。科学的観点から見ると、これらは主要な神経伝達物質の協調的活性化を反映している。ドーパミン、オキシトシン、セロトニン、エンドルフィンである。これらのシステムは、認知的柔軟性、創造性、社会的結束を可能にし、喜びや帰属意識のような感情を人々のパフォーマンスの基盤とする。
しかし、脳は文脈依存的であり、過去の経験や認識された力関係に基づいて相互作用を解釈する。文化的学習は時間をかけて神経経路を形成するため、ある個人において報酬回路を活性化する同じ刺激が、別の個人では脅威回路を活性化する可能性がある。心理学者リサ・フェルドマン・バレット氏の構成された感情の理論が示唆するように、感情表現、階層、プライバシー、関係的境界に関する規範は、人々が社会的シグナルをどのように解釈するかに強力な影響を与える。
これは、職場における喜びや帰属意識の重要性を無効にするものではないが、その実行を複雑にする。喜びは安全性と予測可能性によって促進される。文化的不一致は曖昧さをもたらし、脳はそれをしばしば脅威としてコード化する。したがって、高い感情的知性に基づくリーダーシップには、認識論的謙虚さ、つまり私たちがすべてを知っているわけではないことを認める意欲が必要である。
職場の規範は疎外につながる可能性がある。
おそらく、発表中の最も激しいやり取りは、「疎外された」という用語をめぐるものだった。リーダーの善意の関係的行動が、文化的規範、力関係、心理的リスクへの過去の曝露によってどのように異なって経験されるかを議論していたとき、ある参加者が強く反応した。彼らは、それが人種やアイデンティティのカテゴリーのみを指すと想定した。この解釈は緊張をもたらした。なぜなら、議論を組織設計と神経生物学から、認識された道徳的または政治的枠組みに再構成するように見えたからである。しかし、より広い枠組みが議論の方向転換に役立った。
神経学的に、疎外は自己とシステムの間の慢性的な不一致を反映している。これはしばしば、長期にわたるマスキング、つまり適合するために本物の思考、感情、行動を隠すことから生じる。人々が自己監視、コードスイッチング、またはアイデンティティの抑制に従事して適合しようとすると、ストレスレベルが上昇し、時間の経過とともに認知資源が枯渇する。疎外に関するほとんどの議論は当然ながら人種とジェンダーを前面に出すが、リーダーシップスタイル、価値観、または感情的志向が支配的な規範から逸脱する場合にも発生する。
これは、効率性と感情的抑制に最適化された環境で、脆弱性や関係的深さを強調しようとするリーダーにとって特に顕著である。マスキングは神経学的にコストがかかる。時間の経過とともに、それは喜びのギャップ、つまり創造性、エンゲージメント、心理的回復を支える条件を生み出すことができない状態を生み出す。このギャップが生じると、従業員はしばしばエンゲージメントの低下、イノベーションの減少、燃え尽き症候群のリスクの増加を経験する。
この区別がなされると、会話は防御から探究へと移行した。参加者は、組織システムがどのように意図せずに特定のリーダーシップの表現を特権化し、他のものに負担をかける可能性があるかを検討した。混乱そのものが、言語、アイデンティティ、権力がリーダーシップの言説でどのように交差するかを表面化することによって、最終的に分析を深めた。
抵抗は重要なエンゲージメントになり得る。
発表からの重要な瞬間は、3年目の博士課程学生がフレームワークに強く異議を唱えたときに起こった。具体的には、喜びをリーダーシップの期待として位置づけることは、文化的または気質的に関係的開放性に快適な個人を特権化し、感情的可視性が歴史的に職業的または個人的リスクを伴ってきた人々を不利にするリスクがあるのではないか。喜びが文脈化されるのではなく処方される場合、それは支援的条件ではなく、別のパフォーマンス指標になる可能性がある。
これは、感情的リーダーシップにおける同意、権力、主体性のより深い検討を促し、喜びを可能にする条件を設計することと感情的参加を義務付けることの区別を強化した。やり取りの激しさにもかかわらず、同じ学生は後にこのセッションをプログラムで最も影響力のあるものと評した。これは、リーダーにとって重要な洞察を浮き彫りにする。知的抵抗はしばしば、拒絶ではなくエンゲージメントを示す。
神経科学的に、認知的不協和、つまり2つの矛盾する現実を保持する能力は、前頭前皮質を活性化する。これは学習と意味形成に関連する領域である。したがって、アイデアへの抵抗は実際には深い処理を示す可能性がある。この場合、喜びが職場で重要かどうかを疑問視することは、人々が職場で幸せを感じるべきかどうかを疑問視しているのではなかった。代わりに、リーダーがチームメンバーの感情状態に関与したり影響を与えたりすべきだという考えに挑戦していた。
喜びに関する発表の数日後、私はこの概念が実際に起こるのを目撃した。あるリーダーが会議中にチームメンバーの家族に公に言及したときである。彼らの意図は承認の関係的ジェスチャーだったが、影響は不快感だった。問題のチームメンバーは、以前に個人的な詳細を共有していなかったチームフォーラムで発生したため、それをつながりの瞬間ではなく境界違反と感じた。
リーダーの対応が重要だった。謝罪し、フィードバックに感謝を表明することで、リーダーは人々の境界が重要である理由を理解していることを示した。帰属意識と自律性は共調整的ニーズであるため、同意のないつながりは脅威になり、ケアのない距離は孤立になる。
リーダーシップは選択を可能にすべきである。
喜びと帰属意識は、提供される単一の経験ではない。それらは、文化、アイデンティティ、権力、個人の神経生物学に依存する、共同構築された条件のセットである。したがって、リーダーは一様な方法でケアを示そうとすることはできない。彼らは、安全性とつながりの複数の表現が可能な環境を設計しなければならない。
人間は、安全で、見られ、自律的であると感じるときに繁栄する。しかし、これらの状態への経路は多様である。リーダーシップの未来は、喜びを処方することではなく、異なる人々がペナルティなしにそれにアクセスできる条件を作り出すことにある。
