AI（人工知能）は、プライベートエクイティとベンチャーキャピタル企業が、ポートフォリオ企業における価値評価と価値創造の方法を根本的に見直すことを迫っている。AIが産業を変革する中、従来の投資指標は更新が必要だ。
欧州のプライベートエクイティ企業Verdane（ヴァーデーン）でAI施策を主導するキャロライン・オールソン氏と、ベンチャーキャピタル企業Northzone（ノースゾーン）のパートナーであるサンジョット・マルヒ氏へのインタビューでは、両氏が対照的ながらも補完的な視点から、投資家がAI時代にどのように価値創造に適応しているかを語った。
AI対応力がデューデリジェンスの優先事項に
Verdaneは、AI評価をデューデリジェンスプロセスの重要な要素としている。同社のオペレーショナル・エクセレンス・チームは、技術的能力、ビジネスプロセス、人材という3つの領域にわたって、データ成熟度とAI対応力を評価している。
評価は現在のAI活用状況にとどまらない。オールソン氏は、同社がAI影響評価を実施し、AIが各企業のビジネスモデル、競争環境、戦略的機会にどのような影響を与えるかを理解していると説明した。ポートフォリオ企業にとって重要な問いは、「AI主導の未来において、自社のビジネスモデルがどれだけ防御可能かを考えているかどうか」だと同氏は指摘した。
最も重要なのは、現在のAI高度化レベルではなく、リーダーシップのマインドセットだ。リーダーが過度な躊躇やリスク回避を示す企業は、AI施策の実行において障害に直面する。大きな持分を持つプライベートエクイティ企業にとって、AIは明確な価値創造の機会を意味する。
従来の評価指標がAI時代の取引で妥当性を失いつつある
ベンチャーキャピタル企業は、従来の評価フレームワークが再調整を必要としていることを発見している。マルヒ氏は「AIによってすべてが加速している。年間リカーリング収益100万ドル到達など、以前はプロダクト・マーケット・フィットを示していた指標の信頼性が低下している。すべての企業がAI製品を試している中、初期の高い継続率が長期的な成功を予測するとは限らない」と述べた。
これにより、マルヒ氏は定性的評価により重点を置くようになった。「その製品は顧客にとって不可欠か？それが消えたら顧客の生活は根本的に変わるか？その企業は製品からプラットフォームへと変革できるか？」マルヒ氏の見解では、これらの問いが真の価値創造と一時的な熱狂を区別する。
AIデータ企業については、マルヒ氏は、独自性がありロックインされた流通チャネル、または大規模言語モデルがアクセスできない独自データセットを持つことから価値が生まれると考えている。
AI時代における人間のリーダーシップの重要性
オールソン氏とマルヒ氏の両氏は、企業がAI変革をうまく乗り越えられるかどうかを決定する最も重要な要因は、リーダーシップのマインドセットだと強調した。問題は機会の欠如ではなく、ビジョンの欠如だ。多くの企業は、カスタマーサポートやコンテンツ作成へのAI活用など、手の届きやすい成果にのみ焦点を当てている。これらの応用は短期的には段階的な改善をもたらすが、AIの結果として対処すべき根本的な戦略的変化を避けている。
オールソン氏は、Verdaneのポートフォリオ企業とのセッションにムーンショット思考を取り入れ、リーダーたちに数年先のシナリオを考えるよう促している。「10年後の未来に、あなたはどのように適合するかというビジョンは何か？」と同氏は問う。「今日、あなたの顧客は人間だが、将来エージェントが主導権を握っているとしたら、製品の価格設定、それらのエージェントとの接続方法はどうなるか？ソリューションとしてのあなたの価値は、その未来にどう属するのか？」
これらの問いに取り組んでいるポートフォリオ企業のリーダーはほとんどいない。AIに関する議論を最高技術責任者に委任し、戦略的問題ではなく技術的問題として扱う傾向がある。これはAIの潜在的影響を見逃している。
取締役会はこのギャップに対して特別な責任を負っている。オールソン氏は、取締役会はさまざまなシナリオ、機会、リスクを理解するためにAI影響評価を委託すべきだと主張した。「責任は、取締役会を含むリーダーから始める必要がある」この理解なしには、取締役会はAIによって変革された環境において、資源配分や戦略計画を効果的に導くことができない。これを支援するため、オールソン氏はポートフォリオ企業でのAI導入に関する取締役会レベルの議論を支援するAIスコアカードを作成した。
企業がAI価値創造にアプローチする方法にも分断がある。コスト削減施策は価値があるものの、汎用的で実装が容易だ。AIに関連する収益成長機会は、製品開発、イノベーション、顧客価値提案とより密接に結びついており、より深い戦略的思考と、しばしばより長い時間軸を必要とする。
投資家にとっての課題は、結果の確実性なしに大胆な決断を下す勇気を示すリーダーを特定することだ。オールソン氏が発見したように、ポートフォリオ企業のリーダーがAI実装の経験を共有するコミュニティセッションは、AI優先のアプローチが達成可能であることを示すことで、マインドセットの転換を助けることができる。
技術だけでなくプロセスの再考
AIは既存のプロセスに単純に重ねることはできない。そのようなアプローチからの短期的な利益は可能だが、変革的な価値には、完全に再設計されたプロセス内で人間とAIがどのように協働するかを再構想することが必要だ。
マルヒ氏は、銀行業務の民主化から創薬の加速まで、確立されているが非効率的なセクターを破壊するAIの可能性に興奮を表明した。「すべての企業は生き残るためにAIビジネスになる」という同氏の見解は議論の余地があるものの、将来におけるAIの遍在性を強調している。
投資家にとって、価値創造戦略は業務改善を超えて、AIネイティブな未来における戦略的ポジショニングに対処しなければならない。AI能力が成熟し続ける中、成功する企業と投資家は、多くがまだ避けている哲学的・戦略的議論に取り組む意欲を持つ者たちだろう。
問題はもはや、AIが産業を変革するかどうかではなく、その変革が完了したときにどのビジネスモデルが防御可能なままでいられるかだ。
